Материал впервые опубликован в альманахе «Большая книга. Бизнес» Что в моей жизни главное, что в ней сыграло самую большую роль? То, что я врач. Вся моя деятельность с момента окончания школы, когда мне было 17 лет в 1974 году, связана с медициной. У меня была мечта, с которой я ложился спать и просыпался, а потом целый […]
Материал впервые опубликован в альманахе «Большая книга. Бизнес»
Что в моей жизни главное, что в ней сыграло самую большую роль? То, что я врач. Вся моя деятельность с момента окончания школы, когда мне было 17 лет в 1974 году, связана с медициной. У меня была мечта, с которой я ложился спать и просыпался, а потом целый день с ней носился, – стать хорошим врачом.
Объяснить, что такое хороший врач, очень просто. Квалифицированный, способный правильно поставить диагноз, умеющий вести лечение и спасать жизнь пациента. В нашем случае даже двух пациентов. И еще в моем понимании врач – это последняя инстанция. Просто он – носитель таких компетенций, выше которых, например, в конкретном лечебном учреждении нет, в конкретном населенном пункте нет, по большому счету в определенных случаях можно сказать, что и в стране их тоже нет. Врач – обладатель уникальных, ни с чем не сравнимых компетенций.
Желание прийти в медицину явилось основным драйвером моего развития. И этому было подчинено все, включая то, что в какой-то момент для достижения моих целей мне показалось, что я должен стать независимым. Что значит «независимым»? Я должен так развивать медицинскую компанию, чтобы временный начальник не мог мне диктовать условия, чтобы я мог сделать операционную таких размеров, каких я хочу, чтобы условия были по-настоящему комфортными, чтобы мне не было стыдно за питание, которое я предлагаю пациенту, и чтобы оборудование и расходные материалы были лучшими. Все это вместе задает направление и заставляет двигаться по выбранному пути. Поэтому никакого хаоса в решениях, желаниях и самой работе нет и не было, наоборот, все четко, понятно, прозрачно.
Да, я не просто создал компанию и вернулся в операционную, я стал управленцем и трачу на менеджерские задачи достаточное количество времени. Но это нужно для того, чтобы я как врач мог быть максимально эффективным для своих пациентов.
Во всех видах своей деятельности, и когда я работал простым врачом, и когда стал руководителем подразделения, потом главным врачом (вне зависимости от уклада экономики), я всегда был очень ответственным. Самая большая ответственность продиктована тем, что люди доверяют нам свои жизни. Зачастую они находятся в операционных в критических состояниях, иногда на искусственной вентиляции легких, в медикаментозной коме. Ответственность за чужую жизнь – самое острое и главное чувство, которое нас дисциплинирует и ведет вперед.
С этой точки зрения бизнес и ежедневные процессы никак меня не изменили. Более того, я всю жизнь с самого рождения был очень аккуратен с деньгами, всегда знал им цену, понимал, откуда они появляются. Но все-таки в бизнесе я столкнулся с новым уровнем сложности системы – прошло публичное размещение, и у меня появились акционеры. Очевидно, что они преследуют свои цели, а я преследую цели команды и своих пациентов, а не тех людей, которые инвестировали деньги и стараются получить максимальную отдачу на вложенный капитал. Это меня тоже немножко дисциплинирует, но уже с другой стороны. Я понимаю, что не все мои решения должны приниматься только на какой-то однобокой основе.
Как бизнесмен, я испытываю большое удовольствие каждый раз, когда открываю огромный госпиталь, когда создаю лечебное учреждение на 1200–1300 рабочих мест. Такое ощущение дает мне любой гринфилд. Всего у нас было уже шесть гринфилдов, когда мы делаем проект, получаем разрешительную документацию, технические условия, привлекаем капитал, инвестируем, строим, оснащаем, учим врачей и открываем, в моем понимании, целый мир, целую вселенную.
Самая же большая проблема в моем деле – а я в любой момент времени остаюсь и врачом, и руководителем компании – это очень короткий рабочий день. Справиться с ней мне до сих пор не удалось, и уже понятно, что не удастся.
Почему я все еще этим занимаюсь? Если забыть, что это любимое дело и сводить вопрос только к материальной стороне, то ответ очень простой – есть ответственность. Я заработал, привлекая капитал, провел IPO, и мне доверили деньги. Теперь я должен выполнить свои обязательства.
Как я брошу людей, брошу компанию, обману инвесторов? Это невозможно, даже не могу представить себе такой сценарий. В меня верит команда, в меня, смею надеяться, верят инвесторы. И еще я считаю, что наша компания совсем молодая, и у нас впереди очень много свершений.
Но главное – повторю еще раз – это возрастание ответственности. Руководитель бизнеса отвечает за все привлеченные инвестиции, за все заемные средства. Это не обсуждается.
Я готов наказывать за все. Как управленец, как партнер, как врач. Нельзя расслабляться. Не может у нас быть каких-то малозначимых вещей, когда мы спасаем жизни. Кому-то это покажется ерундой и пустой тратой энергии, а для меня даже количество салфеток в туалете имеет большое значение. Потому что сегодня мы салфетки неправильно положим или не положим вообще, а завтра мы перепутаем группу крови. Послезавтра мы сдадим ложный баланс. Одно следует из другого, и, если вы делаете что-то важное или строите что-то большое, эта связь видна невооруженным глазом.
Совершенно другое дело – не наказывать людей, а сообщать им плохие новости. К сожалению, у меня не появилось для этого никакого идеального способа, и каждый раз мне бывает мучительно больно. Я всегда индивидуально, в зависимости от новости, от того, к кому она обращена и кто от нее пострадает, принимаю свое решение. Избежать таких моментов бизнесмен не может. В целом, я считаю, надо раз и навсегда придерживаться решения, но быть гибким.
Дистанция между собственником и наемными менеджерами – сложный вопрос. Специально не задумывался об этом, по-моему, я не пытаюсь ее держать и даже склоняюсь к тому, что заниматься этим как отдельной проблемой вообще не стоит. Однако, хотите вы этого или нет, она все равно будет. Это не хорошо и не плохо, это само собой разумеющееся. Демаркационная зона между работодателем и работником всегда есть. Всегда.
Собственник бизнеса обязательно должен подтверждать свое положение ежедневной работой. Одного статуса недостаточно. Понимаете, мне надо постоянно доказывать свою компетентность – в первую очередь чтобы не разбежался персонал. Никто не хочет работать с неквалифицированным начальником-идиотом. Если люди начнут так меня воспринимать, они уйдут к конкурентам. Это первое и основное.
Второе – тут же эту ситуацию почувствует пациент, которому мы продаем наши услуги. И это запустит каскад проблем. Для начала продажи если не прекратятся, то сильно сократятся, что поставит всю компанию под угрозу. Рикошетом этот вопрос улетит к акционерам.
И третье – власть не будет терпеть непрофессионалов. В медицинской области это невозможно, она слишком чувствительная. У нас сразу возникнут осложнения, и нас заставят прекратить все начатое. Так что все в итоге замыкается на собственнике, который, уж если он не отошел от оперативного управления, не имеет права почивать на лаврах.
Отношения с инвесторами и отношения с сотрудниками – это несопоставимые вещи по временным и, может быть, еще эмоциональным затратам. Общение с сотрудниками происходит каждый день, и оно важнее. У меня всегда есть врачебная работа, всегда есть бизнес-процесс, и всем этим я занимаюсь не в одиночку. Речь даже не обо мне, я должен разговаривать с другими врачами и менеджерами, должен вникать в их сложности, если они есть. Мой график выстроен так, что я постоянно перемещаюсь между разными лечебными учреждениями, два дня я работаю в центре на Севастопольском, два дня – в Лапине, еще один день – в регионе. Да, я общаюсь еще и с инвесторами, но вижу их только во время роуд-шоу и на редких встречах. Потом у меня есть люди, которые готовят эти встречи, есть финансовый директор, который тоже принимает участие в таких беседах, так что я не чувствую здесь каких-то особенных сложностей. А в дискуссиях с сотрудниками многое все-таки зависит лично от меня.
Бизнес-решения не существуют отдельно от лечебного процесса, это взаимосвязанные вещи. Нельзя сказать, что тут есть какие-то общие схемы или алгоритмы, но снова подчеркну, что из меня в первую очередь получился врач, и все мои бизнес-решения приняты в связи с принятием лечебных планов.
Часть из них я принимаю очень быстро, исходя из той медицинской статистики и финансовых показателей, которые получаю. Некоторые, более сложные, я принимаю медленнее, иногда советуюсь, читаю специальную литературу, и бывает, что это требует значительного времени. В моем представлении невозможно всегда повторять одни и те же действия, даже если они когда-то и привели вас к успеху. Ты можешь и должен опираться на опыт, но все-таки ваш подход к задаче зависит от степени ее сложности, я не верю в универсальные методы для уникальных ситуаций.
Чтобы определиться с новым регионом, мы оцениваем численность населения, его покупательную способность и уровень конкуренции. Эти показатели самые важные для принятия решения. Допустим, тюменский госпиталь рассчитан на пациентов города, области и северных автономных округов, то есть охватывает территорию, на которой живут 3,5 млн человек. Женщины везде хотят рожать в лучших условиях, хотят самой точной диагностики и хорошего ухода за новорожденным, а в богатом нефтяном регионе – тем более. Мы внимательно смотрим на уровни зарплат и наполняемость бюджета, обязательно смотрим количество родов на численность населения. Если все эти факторы сходятся, значит, перспектива есть, можно работать.
Самая лучшая мотивация для сотрудников – зримый, не эфемерный, а реальный результат их работы. Они трудятся, они понимают, когда он может быть достигнут, и они получают удовольствие от его достижения.
К примеру, мои сотрудники-врачи. Результат для них – это рождение ребенка. Понятно, что иногда они работают больше девяти месяцев, иногда полтора года, но им всегда виден «конечный продукт», поверьте, мы испытываем огромную радость и от такого итога, и от процесса, который к нему ведет.
То же самое можно сказать о других сотрудниках, которые у меня занимаются бизнесом. Максимальное время, которое они могут ждать результата, – три года, не больше, так исторически сложилось в нашей компании. В Тюмени от момента первого ковша и до появления нового госпиталя прошло полтора года. Это не коробка, не гостиница, а госпиталь – сложнейшая вещь. И вот вы видите, что все сделали правильно, можно начинать прием пациентов. Прекраснейшая мотивация.
Можно спросить, при чем здесь я. Моя задача сказать: «Мы построим госпиталь. Такого нет в Тюменской области, такого нет во всей Сибири. Он реально изменит жизнь в регионе к лучшему». Своими словами я должен донести до людей конкретную, очень понятную, очень прозрачную мысль, дать достижимую цель. Это само по себе мотивирует. А когда каждый участник команды получает возможность соотнести заявления с делами, оценить полученный результат и, если надо, даже пройти лечение в этом госпитале, мотивация только усиливается. В целом такой способ смотреть на вещи свойственен мне самому. Достижимость поставленной цели компенсирует все эмоциональные издержки процесса.
Я готов поддерживать своих сотрудников всем, чем могу. Всегда стараюсь это делать. Не понимаю, например, как можно не похвалить команду, которая справилась со строительством госпиталя в той же Тюмени. У нас работают очень грамотные люди, и я этому чрезвычайно рад.
Мы растущая компания, поэтому команд подобного уровня не хватает, я всегда нуждаюсь в людях. Мне нужны буквально все: хорошие бизнесмены, менеджеры, хорошие врачи, хорошие сестры, даже хорошие охранники. Одним словом, мне нужны профессионалы. Наверное, если бы на рынке их было много, я бы мог выдвигать дополнительные требования к человеческим качествам, но, честно говоря, готовый сотрудник – большая редкость.
Не могу себе представить, что врач боролся бы с перфекционизмом в себе. Не могу себе представить пациента, который захочет, чтобы его оперировал такой врач. Скорее всего, в разных областях бизнеса существуют разные представления на этот счет, но мое убеждение состоит в том, что в любой своей роли ты должен быть максимально требователен и к себе, и к другим. Компания, которую я построил, держится именно на этом.
Надо понять это правильно, я не утверждаю, что всегда управляю идеально, что каждый раз добиваюсь 100-процентной эффективности. Например, время, потерянное на плохо организованных совещаниях, – это серьезная проблема. Она есть и в нашей компании.
Мы боремся за пациентов. Сейчас наша доля на московском рынке равна 6%. Если все пойдет нормально, то я буду счастлив просто сохранить эту долю через 5–10 лет. Нисколько не сомневаюсь, что конкуренция заметно вырастет, потому что государственная медицина улучшается, а частной становится все больше и больше. Так что нам повезет, если мы удержим свой процент. С другой стороны, город тоже растет очень быстро, и через 5–10 лет рынок будет измеряться уже в других цифрах. В абсолютном выражении наша доля должна вырасти.
Но никто никому не гарантирует успеха только потому, что рынок тащит его за собой. Мы должны очень много работать. Наш рост всегда органический. Чем больше мы открываем лечебных точек, тем лучше результат.
Думаю, критическим фактором для развития в медицинском бизнесе в это 10-летие станут IT-подходы. Мы обязаны их улучшить, это нужно сделать в первую очередь. И работа над IT – наш общий вызов. Новые цифровые подходы будут искать все участники рынка.
Нас нельзя назвать отстающими от Запада в том, что касается технологических методик. Все они у нас есть. Проблема в другом – и мы, и наши коллеги работаем на зарубежном оборудовании. Практически ничего своего у нас нет. Поэтому локализация производства вместе с накоплением в стране нужных технологических компетенций должна стать приоритетом для России.
Если бы к нам приходили с вопросами инженеры с таких производств и КБ, мы бы обязательно давали свои советы, мыслей на этот счет хватает. В реальности же делиться идеями не с кем, чаще всего наша работа протекает в интегрируемых операционных зарубежного производства. Аппараты УЗИ с хорошим разрешением тоже, к сожалению, сделаны не в России. С другой стороны, отдельные прорывные вещи все-таки появляются, есть отличные операционные столы, есть лабораторные автоматы. Но мы пока не видим, чтобы кто-то вкладывался в это серьезно.
Каждый из нас должен понимать, что он делает, это касается и врачей, и пациентов. Я рад, что многие решаются рожать первого ребенка, дождавшись осознанного возраста, то есть от 30 лет и старше. К осознанным и ответственным, конечно, можно отнести и повторные роды, а их теперь более 40%. Каждый такой случай – доказательство, что эти конкретные люди не боятся за свое финансовое положение, что их жилищные условия позволяют им завести второго ребенка и что первые роды не оставили у женщины кошмарных воспоминаний. Так было далеко не всегда и не везде. В моей семье я был единственным ребенком и представить себе не мог, что у меня будет пятеро детей, максимум двое.
Врачи – это медики, а не бизнесмены, у них свои профессиональные обстоятельства. Вряд ли за пределами лечебных учреждений многие это понимают, но такая работа приносит серьезный вред здоровью. У нас ненормированный рабочий день, круглосуточные дежурства, очень много профессиональных вредностей. Например, остеохондроз плечевого пояса у хирургов. Бессонные ночи и гипертоническая болезнь. Профессия отрицательно влияет на здоровье, особенно анестезиологов и хирургов, принимающих решение в короткий промежуток времени. Для кого-то прозвучит парадоксально, но врачи улучшают здоровье пациентов, отбирая его у себя.
Бизнесмен – это другой человек, и я по себе знаю, что здесь тоже достаточно вреда. Нет ничего хорошего в том, чтобы постоянно находиться в состоянии стресса, а у меня именно так и происходит. У меня все время то там, то здесь форс-мажорные обстоятельства.
Люди, которые говорят, что им очень комфортно в состоянии стресса или во время конфликта, не лукавят. Это очень просто объясняется – они зависимы от адреналина, от своих надпочечников. Если я иногда плохо себя чувствую, но прямо с утра прихожу в операционную делать сложнейшую операцию, у меня срабатывают надпочечники, и я ухожу здоровым, окрыленным и готовым потом работать и работать. Ничего уникального, обыкновенная адреналиновая зависимость.
Допустим, у вас есть машина и хорошая квартира, допустим, вы посещаете рестораны и путешествуете за границу. Это не исчерпывающий список для определения качества вашей жизни, важно понять, какого уровня медицинскую помощь вы можете получить, причем не за рубежом, а дома и срочно. В начале 1990-х все стали обзаводиться имуществом, понимание того, что ты должен хорошо, правильно и комфортно лечиться, пришло намного позднее, отчасти на это повлияла привычка бывать в Европе, где ты мог получить любую услугу. Но не надо заниматься самообманом, вы можете не успеть долететь до больницы. Единственно правильная ситуация – когда любой медицинский вопрос ты можешь качественно решить прямо здесь. В противном случае твое пребывание в России становится временным, и от этого ощущения никуда не спрятаться.
Именно в этом и состоит моя работа – я предоставляю медицинскую помощь высочайшего качества в России. Это придает смысл моей жизни. Ради этого можно каждое утро вставать и делать дело. К тому же любой ребенок, которому ты помогаешь появиться на свет, может оказаться тем, кто спасет человечество. Любой ребенок – шанс для всего мира.
