Пандемия коронавируса – не столько медицинская, сколько социальная и даже социологическая проблема: глобальные и уникальные общественные потрясения не могут не вызвать далеко- и глубокоидущих социальных последствий, столь масштабных, что впору говорить об особом направлении исследований под названием «Социология пандемии». И ФОМ, как социологическая исследовательская организация, не может пройти мимо такой важной темы.
Журнал BRICS Business Magazine публикует главу из книги «Социология пандемии».
Е. Петренко, Е. Богомолова, Ю. Кот, Е. Никифорова
С апреля по июль 2020 года ФОМ провел серию бесед с руководителями и топ-менеджерами предприятий малого, среднего и крупного бизнеса. В поле зрения также попали некоммерческие организации, которые практикуют бизнес-подход к ведению дел. Мы изучали способы адаптации компаний к новым условиям. Нас интересовало, как коронакризис повлиял на бизнес: его процессы, культуру, судьбу. Наши собеседники – люди, которые мыслят корпоративно, – рассказывают о возникших проблемах и способах их решения. Их компании успешно справляются с адаптацией к новым условиям, запускают новые продукты и процессы, их коллективы солидаризируются и в некоторых случаях даже растут под новые функции.
Определяя рамки исследования, мы выделили несколько ключевых вопросов об образе жизни компаний и их сотрудников в условиях пандемии.
1. С какими трудностями и проблемами столкнулась компания? Как они решались?
2. Как изменились бизнес-процессы: функции сотрудников, отношения с партнерами, направления деятельности и продукты/услуги?
3. Что изменилось в коллективе?
4. Как меняется роль руководителя? О чем переживают владельцы бизнесов?
5. Каково состояние отрасли? Каковы дальнейшие прогнозы?
В процессе поиска героев интервью мы в очередной раз убедились в значимости социальных связей для исследователя. Всего нами проведено 30 бесед. В фокусе особого внимания были представители отраслей, признанных наиболее пострадавшими. Отбор информантов происходил методом «снежного кома»: руководители бизнеса, уже принявшие участие в исследовании, делились контактами других потенциальных собеседников. Отправная точка – обратиться к собственным знакомым и найти информантов среди них. А дальше через одно-два «рукопожатия» мы смогли расширить географию: помимо предпринимателей из Москвы мы побеседовали с бизнесменами из Екатеринбурга, Самары, Санкт-Петербурга, а также руководителями сетевых компаний, представленных в нескольких городах России.
Открытость и коммуникабельность представителей российского бизнеса, попавших в поле нашего зрения, – один из важнейших инсайтов исследования. Однако отметим, что не все, к кому мы обращались, были готовы рассказывать о стратегиях выживания своего дела, некоторые давать интервью отказывались. Основная причина отказа – непредсказуемость ситуации и страх навредить репутации компании в случае, если выбранная стратегия не сработает.
Особенностью методологии исследования стал формат видеоинтервью – самый понятный и легко воспринимаемый способ передачи информации, где герои сами рассказывают свою историю. Выбирая такой формат, мы понимали, что разговор «на камеру» сам по себе может оказывать определенное давление и люди будут относиться к беседе более ответственно, тщательнее подбирать слова. Было опасение, что не все информанты согласятся на видеозапись, но на деле это не стало причиной отказа ни в одном из случаев. С трудностями мы столкнулись на другом этапе: некоторые герои не согласились на публикацию уже готового видеоролика. Причины в основном касались внешнего вида героя или фона. Оказалось, что в момент разговора было сложно оценить, как будет восприниматься видеоряд в целом, какой будет итоговая «картинка».
В этой главе мы собрали основные инсайты, которые получили в ходе нашего исследования. Читатели познакомятся с разными способами адаптации компаний и практиками работы с трудовым коллективом.
В период пандемии компании столкнулись с неизбежной необходимостью изменений в своей деятельности. В каждой компании способы адаптации во многом уникальны: руководители сочетали несколько подходов и пробовали разные варианты. Классифицировать эти подходы было одной из основных и, пожалуй, самых трудных задач исследования. С появлением новых кейсов классификация трансформировалась, корректировались названия и содержание ее элементов. В итоге мы выделили шесть основных способов, которые использовали компании, чтобы удержаться на плаву и начать новый этап развития своего бизнеса в условиях ограничений (см. табл.).
Способ адаптации № 0: закрыть бизнес полностью
В момент введения ограничений некоторые компании не успели своевременно среагировать и перестроиться, и их владельцы приняли решение полностью закрыть бизнес. В наших интервью таких случаев нет, поскольку мы изначально отбирали руководителей выживших бизнесов.
Однако закрытие большого числа компаний в разных сферах – настоящий вызов для тех, кто решил во что бы то ни стало продолжать свою деятельность. Да, с одной стороны, на рынке становится меньше старых конкурентов. Но с другой – на их место приходят новые игроки, что заставляет компании всерьез задуматься о качестве своих товаров и услуг: в таких условиях выживает сильнейший. Так или иначе, многие руководители отмечают, что обновление бизнес-среды – полезный и естественный для экономики процесс.
Способ адаптации № 1: частично закрыть старый бизнес, отказаться от неработающих активов
Из всех рассмотренных кейсов проект Yoga_Method – единственный пример такого решения. Основным следствием пандемии для проекта стало закрытие студии йоги в Москве. Это решение помогло перераспределить силы и сфокусироваться на развитии онлайн-сегмента – наиболее перспективного направления деятельности в апреле – мае 2020 года.
Герой интервью счел нерациональным «расходовать себя за три копейки», переосмыслил собственные приоритеты, поставил во главу угла качество оказываемых услуг. Именно это стало конкурентным преимуществом компании. При создании онлайн-школы по йоге и здоровому образу жизни была грамотно выстроена воронка продаж. Ежедневные тренировки проект предлагал бесплатно, и у этого продукта была очень широкая аудитория. Для желающих углубить знания преподаватели проекта создали платные авторские онлайн-курсы.
«Закрытие студии – это прежде всего работа с активом. Можно было продолжать финансировать студию из своих средств, из средств кредитных, инвестиционных, можно было найти разные формы продолжения работы. Это был вопрос ликвидности и перспективности актива, который мне больше не виделся таковым».
Михаил Павлов, Yoga_Method.
Способ адаптации № 2: выжидать, планировать рестарт после снятия ограничений
Часть организаций придерживались выжидательной стратегии, делая сопутствующую работу, до которой не доходили руки в «мирное время». Выбор такого подхода во многом обусловлен сферой деятельности компании.
Салон красоты Martori был вынужден взять паузу в работе с самого начала пандемии. Чтобы минимизировать любые взаимодействия с клиентами, руководитель салона Мария Шакова приняла решение остановить и онлайн-продажу средств для ухода за волосами и украшений из салона: ей было важно показать своим сотрудникам пример ответственной социальной позиции.
В схожей ситуации оказался маникюрный салон «Пальчики» в Самаре. Режим самоизоляции в этом регионе длился недолго, две недели, и на это время команда взяла паузу в работе. Но даже при таком сравнительно небольшом перерыве рестарт после снятия ограничений оказался непростым делом.
«Люди не перестают покупать продукты во время карантина, но стричься или делать маникюр в салонах перестают».
Александра Давыдкина, «Пальчики».
Для концертной площадки «Дом печати» в Екатеринбурге месяцы пандемии были особенно сложными. Все концерты пришлось перенести на осень и ждать момента, когда в Свердловской области вновь разрешат массовые культурные мероприятия. Кроме того, арендодатель помещения отказался предоставить скидку или арендные каникулы на время паузы в работе заведения. По словам арт-директора «Дома печати» Семена Гальперина, если клуб потеряет помещение, возродиться он уже не сможет, что существенно повлияет на культурную жизнь Екатеринбурга.
Компании IRONSTAR, занимающейся организацией забегов и триатлонов, с началом пандемии также пришлось остановить работу. По мнению Максима Журило, совладельца IRONSTAR, онлайн-форматы, которые освоила компания, сыграли поддерживающую роль в общении с целевыми аудиториями бренда, однако полноценной заменой офлайн-мероприятий они все же не являются.
Способ адаптации № 3: развивать онлайн-присутствие
Для ряда компаний период самоизоляции стал толчком к более серьезному развитию онлайн-сегмента. Это стало актуально для тех, кто имеет возможность продавать свои товары через сайты и маркетплейсы или предоставлять услуги с помощью социальных сетей и программ для проведения онлайн-трансляций. Важным условием развития стал запрос на онлайн среди клиентов и пользователей, столкнувшихся с трансформацией образа жизни и новой повседневностью.
«Бизнес перешел в онлайн, люди стали много говорить на камеру, поняли, насколько
это тяжело. Проблема качества выступлений внезапно стала очень актуальной».
Сергей Васильев, «ХаризмаЛаб».
В числе тех, кто использовал программы для онлайн-трансляций и создания видеоконтента, оказались спортивная школа I Love Supersport, Музей русского импрессионизма, Институт бизнеса и дизайна, студия ораторского мастерства «ХаризмаЛаб». Тренировки, лекции, обучающие мастер-классы были адаптированы под видеоформат, а стоимость услуг скорректирована с учетом того, что онлайн-услуги все же не могут полностью заменить офлайн-взаимодействие. При этом подготовка и организация стали требовать больше усилий и времени.
«Преподавателям сейчас достаточно тяжело, так как сильно возросла их нагрузка. Им приходится больше работать, усиленно готовиться к каждому занятию, чтобы все показать и объяснить студентам. По нашим подсчетам, на подготовку теперь требуется в полтора-два раза больше времени».
Сергей Юров, Институт бизнеса и дизайна.
Онлайн-каналы продаж стали особенно актуальны для компаний, работающих в сфере розничной торговли. Работа сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab» всегда выстраивалась с акцентом на личное общение между клиентом и продавцом. С началом пандемии компания приняла ряд оперативных решений, которые позволили увеличить поток заказов через интернет: добавила возможность заказывать одновременно до пяти пар обуви на выбор, запустила сервис по онлайн-подбору обуви, организовала несколько разных служб бесконтактной доставки по всем городам. Как отмечает руководитель компании Илья Слепов, тренд на онлайн был заметен и раньше, а коронакризис стал мощным его катализатором.
Сеть ювелирных магазинов Wanna?Be! до пандемии активно развивала продажи в торговых центрах Москвы. Режим самоизоляции актуализировал цели компании по развитию сайта и налаживанию сотрудничества с маркетплейсами. Также было решено реализовать реферальную программу через социальные сети.
Способ адаптации № 4: разработать новые продукты или услуги
В период резкого изменения образа жизни населения у компаний появляются возможности для создания новых востребованных продуктов и привлечения новой аудитории. Эти товары или услуги могут быть связаны с основным профилем предприятия, а могут представлять совершенно отдельное направление.
Например, парфюмерная компания «Библиотека ароматов» запустила производство дезинфицирующих средств для рук. С одной стороны, такое решение – ответ времени, реакция на возросший спрос. С другой – логичное продолжение и дополнение основной деятельности.
«Наши ароматы – это как минимум 80 % спирта, который является отличным дезинфицирующим средством. Первое, что могло прийти в голову, – сделать небольшую линейку антисептиков с нашими необычными ароматами».
Илья Волков, «Библиотека ароматов».
Для туристической компании JSP Business Travel Company и управляющей компании Venedi Hotel Group пандемия стала поводом обратиться к внутреннему туризму. Руководители этих организаций понимали, что рассчитывать на скорое открытие границ с другими странами не приходится, а потому переключились на поиск интересных и необычных направлений внутри страны, выстраивание сотрудничества с местными брендами, привлечение клиентов под новые программы путешествий.
«Изначально мы хотели фокусироваться на больших отелях городского типа.
Сейчас фокусируемся на автотуризме, небольших экологических и региональных отелях».
Инна Пехова, Venedi Hotel Group.
Ивент-компания Interactive Solutions Group поставила на паузу проведение корпоративных мероприятий и разработала деловую онлайн-игру для обучения сотрудников компаний удаленной работе. Сеть магазинов Leroy Merlin запустила новый бесконтактный формат продаж dark store, который спровоцировал полное преобразование бизнес-процессов и функций продавцов. Семейное бистро Falafel Brothers переориентировалось на доставку, что повлекло за собой значимые изменения в меню и новый функционал сотрудников. Группа медицинских компаний «Фэнтези» запустила новое направление работы – телемедицину, пока еще редкость в сфере стоматологии.
«Телемедицина очень здорово работает в случае с детскими приемами, потому что пациенты на самоизоляции не понимали, надо ли экстренно приезжать в клинику или можно подождать. Специально были выделены доктора, которые в режиме дежурств отвечали на вопросы и проводили видеоконсультации».
Мария Ефремова, «Фэнтези».
Способ адаптации № 5: выйти в новые ниши, сферы деятельности
Чтобы удержаться на плаву, предприниматели также осваивали принципиально новые направления деятельности, доступные в условиях ограничений.
Один из примеров – компания «Технократ», которая до пандемии занималась организацией Russian Tech Week, крупной конференции в области информационных технологий. Из-за коронакризиса сроки проведения Tech Week 2020 перенесли на конец осени, подготовку к мероприятию заморозили, а компания переключилась на разработку и продвижение нового продукта – платформы для микрообучения онлайн. Руководитель компании Олег Петряшев отмечает, что услуга оказалась востребованной: во время пандемии многие получили опыт онлайн-обучения, благодаря чему в будущем этот формат может стать нормой.
«Агентство Эй Джи», на протяжении 10 лет занимавшееся организацией корпоративных мероприятий и деловых поездок, с началом пандемии переориентировалось с корпоративных выездных мероприятий на традиционный туризм. Это оказалась возможным благодаря наличию лицензии на туристическую деятельность.
«Мы подумали, что традиционный туризм станет доступен раньше, чем корпоративный. Мы сделали маркетинговое исследование и выделили четыре наиболее интересных направления: гастротуризм, релакс-отдых, отдых с детьми и «Путешествие к себе».
Анна Габер, «Агентство Эй Джи».
Бренду одежды Urbantiger пришлось приостановить работу офлайн-магазинов, что ощутимо сказалось на размере прибыли. Производство было переориентировано на пошив костюмов для врачей, работающих в «красной зоне». Urbantiger откликнулся на запрос Минпромторга, прошел все необходимые тесты и проверки и вывел новый продукт в продажу. Для розничного fashion-бренда это стало принципиально новым направлением бизнеса.
К новым направлениям деятельности и освоению других ниш в условиях пандемии обратились и заведения общественного питания. Владелец сети кофеен «Бодрый день» Лев Бодров рассказал, что с самого начала режима самоизоляции его компания ощутила сильное падение спроса. Предполагая, что в ближайшее время он останется низким, команда решила попытать удачу в государственном секторе и выиграла тендер по предоставлению услуг питания персоналу и заключенным следственных изоляторов.
Главный стратегический ход кафе-кондитерской «Кондитория» в Екатеринбурге – расширение проекта за счет объединения с другим бизнесом. Это слияние позволило интегрировать в бизнес новые направления пищевого производства и помогло обоим партнерам оказаться в плюсе. Теперь в кондитерской можно купить готовые завтраки и обеды, там появился холодильник для замороженной продукции. Клиенты компании стали внимательнее относиться к собственным тратам – и заведение предложило им бюджетную продукцию хорошего качества.
К розничной продуктовой торговле обратился и гастрономический проект «Ой’Си» – суши-бар на Центральном рынке в Москве. Когда Центральный рынок, как и другие столичные фудкорты, приостановил работу, перед владельцем заведения Евгением Мещеряковым встала задача поиска новых точек продаж. Альтернативой суши-бару стали продовольственные магазины сети «ВкусВилл». Коллектив «Ой’Си» специально разработал несколько новых видов роллов, подготовил документы и начал поставки. Сейчас суши-бар обслуживает 70 магазинов и планирует довести их число до 350.
Способ адаптации № 6: работать без кардинальных изменений в деятельности
Есть компании, в рабочие процессы которых пандемия существенных изменений не внесла, и они продолжили работать, по сути, в прежнем режиме – с учетом введенных требований и ограничений.
Для кадастровой компании «КОР» основными изменениями стали перевод сотрудников на удаленную работу и увеличение доли электронного документооборота. Руководитель компании Алексей Кораблин отмечает, что из-за пандемии была приостановлена треть начатых работ. Поток заказов сократился на 50–60 %. Некоторые клиенты понесли серьезные убытки, поэтому теперь для решения финансовых вопросов «КОР» вынужден взаимодействовать не с застройщиками, а с банками. Но такие случаи единичны.
Онлайн-сервис по созданию брендов Brand Hub полностью перевел сотрудников на удаленную работу еще до объявления первой нерабочей недели. По словам руководителя Елены Мельник, большая команда креативных специалистов по всей России и раньше работала удаленно, а в офисе находился только управляющий персонал. Одной из основных трудностей стало обеспечение безопасности данных. Сейчас сотрудники службы поддержки уделяют этому особое внимание.
Рекламное агентство VS-Group в Екатеринбурге ведет два направления деятельности – организацию промомероприятий (акции, дегустации) и производство печатной и сувенирной продукции. По словам владельца агентства Василия Созина, с началом пандемии первое направление существенно просело, поэтому компания сосредоточилась на производственной деятельности. Однако Созин не считает произошедшие изменения критичными.
Кардинальных изменений в деятельности также не произошло в сети гипермаркетов «Лента»: магазины продолжили работу в прежнем режиме, но с учетом ограничительных мер безопасности. Компания сделала акцент на взаимодействии с потребителем, выявлении переживаний и потребностей, оказании поддержки. Особое внимание было уделено взаимодействию в онлайн-среде: мониторинг аудитории бренда показал, что в период самоизоляции тенденция проводить больше времени в сети стала более явной.
Кадровое агентство Business Travel Job в основном специализируется на ресторанном бизнесе, тревел- и гостиничной индустрии. Однако незадолго до введения режима самоизоляции у компании появились новые клиенты из других отраслей. Например, пандемия спровоцировала рост количества вакансий в сфере информационных технологий и онлайн-продаж продуктов питания. Такое расширение сферы деятельности позволило Business Travel Job удержаться на плаву. Команда компании была переведена на удаленную работу и освоила новый навык – проведение онлайн-собеседований.
«Доля видеособеседований увеличится. Поэтому необходимо перестраивать сам процесс собеседования. Когда кандидат приходит в офис – это одна схема собеседования. А когда звонит онлайн – другая. Зачастую одного видеозвонка недостаточно».
Карина Яковлева, Business Travel Job.
Среди вопросов, которые мы задавали нашим героям, был такой: «С какими проблемами и трудностями вы столкнулись в последние несколько месяцев?» Кто-то говорил про взаимодействие с клиентами и коллективом, для кого-то основные трудности были связаны с арендными платежами, кто-то упоминал сложности в организации удаленной работы. В сюжете «Трудности пандемии: с чем столкнулись компании» мы собрали весь перечень упомянутых проблем.
Финансовая подушка безопасности, безусловно, важный компонент в кризисной ситуации. Владельцы бизнесов, у которых были накопления на черный день, чувствовали себя в большей безопасности и имели возможность продумать следующие шаги, разработать новый продукт или освоить новые функции. Те же компании, чья финансовая устойчивость к началу пандемии оказалась недостаточной, с удвоенной силой ощутили на себе воздействие кризиса.
«Я считаю, во многом это удача, что мы перестроились. Если нет никакой финансовой подушки, то не нужно строить иллюзий, нужно понимать, что компания вряд ли это переживет».
Олег Петряшев, «Технократ».
Однако, имея финансовую подушку, важно помнить, что эти средства необходимо использовать крайне рационально и не вкладывать, например, в неработающие активы. В данном случае лучше отказаться от актива в пользу чего-то нового.
Практически все опрошенные руководители компаний отметили отсутствие горизонта планирования. Более того, из-за влияния новых факторов оказалось трудно сконцентрироваться и держать фокус внимания собственно на работе. К примеру, большой проблемой для всех руководителей в период пандемии стало обеспечение работников средствами защиты, предписанное и регламентирующееся Роспотребнадзором. В условиях неконтролируемого роста цен эти статьи расходов непредсказуемо растут, что дестабилизирует бизнес и делает и без того непростой процесс планирования бюджетов практически невозможным.
Устойчивость в кризис во многом определяется и стадией развития компании. Стартапы независимо от положения дел в стране в большинстве случаев находятся в нестабильном состоянии. Это держит коллектив в тонусе и побуждает к пересмотру бизнес-плана, созданию нового продукта или формата работы. С одной стороны, в сравнении с крупными компаниями стартапы более мобильны в принятии решений, и им легче перестраиваться. Но с другой – стартапы редко могут похвастаться финансовой устойчивостью и долгосрочными запасами средств. Поэтому даже несколько дней простоя могут стать для них серьезным испытанием.
Первая трудность, с которой столкнулись руководители в начале пандемии, – принять неизбежность изменений. Перенос мероприятий, отказ от арендных площадей, отмена проектов, в которые было вложено много сил, энергии и денежных ресурсов, – все это привело к быстрому развалу привычной системы координат и взаимоотношений. Осознание того, что ждать возвращения к привычному образу жизни – фундаментальная ошибка, помогло нашим собеседникам принять новую реальность и начать действовать.
«Мир изменился, а я – нет? Это про нейропластичность, адаптивность мозга к изменениям окружающей среды. Я как человек, увлекающийся антропологией, включил мозг, принял тот факт, что мир не будет прежним, и стал жить дальше».
Михаил Павлов, Yoga_Method.
Руководители ощущают ответственность не только за себя, но и за свой коллектив. Для многих оказалось трудным даже просто сказать сотрудникам, что те могут потерять работу. Кто-то не смог избежать увольнений, отправки людей в неоплачиваемый отпуск, сокращения зарплат. Некоторые информанты говорили, что эти решения были для них самыми тяжелыми моментами за период пандемии.
С другой стороны, желание позаботиться о коллективе, сохранить ценные кадры стало для руководителей мотивацией не сдаваться и продолжать работу. Для многих важной задачей в этих условиях было вытащить своих людей из состояния паники и страха.
«Меня волнует страх людей, что они потеряют работу, а вместе с ней – некий базис, нужность в этом обществе. И я делаю все для того, чтобы этот их смысл не потерять».
Лев Бодров, «Бодрый день», BB&Burgers.
С началом пандемии клиенты и потребители проявили склонность к сокращению расходов и стали обращать внимание даже на незначительный рост цен. Юлия Зарипова, бренд-директор торговой сети «Лента», рассказывает, что в этих условиях компания более внимательно подошла к мониторингу и изучению настроений потребителей и начала выстраивать новые коммуникационные стратегии. Ситуация потребовала изменить подход к публикации контента: были задействованы разные каналы распространения новостей, что позволило удовлетворять запросы разных групп потребителей, причем работа в онлайн-среде вышла на первый план.
«Самым сложным было работать с отчаянием людей, которые не хотели воспринимать информацию о поднятии цен на товары первой необходимости по причине роста цен у поставщиков. Аргументы о том, что альтернативные, похожие товары по-прежнему недорогие, – они не работали совершенно».
Юлия Зарипова, «Лента».
Интервью с руководителем маникюрного салона в Самаре Александрой Давыдкиной раскрывает острые проблемы депрофессионализации отрасли и ухода компаний в тень, с которыми столкнулась бьюти-индустрия в период режима самоизоляции и после его снятия. Салоны красоты теряют клиентов, потому что все больше мастеров работают на дому, нелегально. Эта ситуация мобилизует владельцев бизнеса создавать объединения для разработки и уточнения стандартов деятельности, налаживания диалога с государством. Период пандемии показал, что первый шаг на пути к продуктивному диалогу с государством – ведение полностью «белого» бизнеса. Те компании, которые пытались уменьшить суммы уплачиваемых налогов, не трудоустраивая своих сотрудников официально, не смогли в полном объеме получить субсидии.
Тем не менее некоторые руководители отмечают, что диалог с государством имеет место, и для разработки эффективных мер поддержки было приложено немало сил. Организаторы концертов столкнулись с серьезной проблемой возврата денег за купленные билеты. С началом пандемии и переносом концертов на неопределенный срок многие зрители захотели вернуть деньги. Проблема была бы неразрешима без изменений в законодательстве и введения ваучеров и повлекла бы банкротство большинства компаний в этой сфере.
«Я состою в штабе при Департаменте предпринимательства и малого бизнеса, и там очень сильная команда. Мы отправляем раз в две недели определенный апдейт этих мер. Одни сейчас на рассмотрении, что-то уже введено. Команда там работает очень профессиональная».
Инна Пехова, Venedi Hotel Group.
Что касается аренды помещений – это, как правило, одна из основных статей расходов бизнеса, ведущего деятельность офлайн. В конечном счете большинству компаний все же удалось путем переговоров снизить плату за помещения. Однако сам процесс переговоров зачастую был тяжелым и стрессовым.
Были случаи, когда арендодатели отказывались давать отсрочку по арендной плате. В интервью с арт-директором концертной площадки «Дом печати» в Екатеринбурге описано, как нежелание арендодателя идти навстречу вынудило компанию обратиться в суд. Однако даже после постановления суда об обязательном предоставлении арендных каникул остается риск, что теперь арендодатель выжидает время до окончания срока договора об аренде, чтобы предложить помещение другим арендаторам.
Оказалось, что удаленная работа подходит далеко не каждому. Оставшись дома, люди стали более доступными для коммуникации. Получается, что в обществе сейчас происходит парадоксальная перестройка индивидуальных границ: на улице социальная дистанция возросла, а в онлайн-мире – сильно сократилась. Кроме того, пандемия накладывает отпечаток и на моральное состояние членов команды. В условиях стресса и повышенной нагрузки увеличивается риск эмоционального выгорания. Поэтому важно не допускать стирания границ между работой и частной жизнью.
«Дома я и генеральный директор, и рекрутер, и жена, и мама – как индийская богиня с большим количеством рук. В таком режиме очень сложно работать. В офисе ничто не отвлекает, ты полностью настроена на работу».
Карина Яковлева, Business Travel Job.
Переход на удаленную работу стал серьезным вызовом для сотрудников с небольшим опытом работы. Обучение необходимым навыкам в дистанционном режиме значительно затрудняет восприятие информации, что снижает эффективность обучения и последующей работы персонала.
Еще одной особенностью удаленки, по мнению героев наших интервью, стало увеличение продолжительности рабочего дня. С одной стороны, оперативное решение поставленных задач, пусть даже и благодаря переработкам, повышает эффективность организации. С другой – это также увеличивает риск эмоционального выгорания сотрудников.
«Удаленная работа начинает заполнять все пространство. С самого раннего звонка и до самого позднего я все время на связи. Я вижу, что не всем подобное дается легко. У многих ощущение, что они стали работать значительно больше, чем прежде. Но при этом без того результата, который был раньше. Это, конечно, не сильно вдохновляет».
Максим Журило,
I Love Supersport и IRONSTAR.
Одним из факторов успеха компании и ее выживаемости во времена турбулентности является построение общей системы ценностей, разделяемой всеми участниками команды, – иными словами, корпоративной культуры. Роль корпоративной культуры и командного духа подчеркивали участники всех проведенных интервью. Направить ресурсы на внимательное отношение к коллективу – значит, сделать очень выгодную инвестицию.
Именно корпоративная культура выступает зачастую невидимым, но важным условием успешности и выживаемости организации. В кризисный период сила и уникальность корпоративной культуры помогли руководителям сохранить сплоченную команду, создать рабочую атмосферу и вдохновить сотрудников на дальнейшее развитие.
Корпоративная культура имеет два уровня.
Корпоративная атрибутика (логотип, слоган, оформление интерьера) создает атмосферу единства в коллективе, формирует корпоративную идентичность сотрудников. К примеру, в сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab», где работают спортсмены с многолетним стажем, царит особая атмосфера, созданная при помощи спортивных атрибутов: тренажеров, медалей и т. п. А концертная площадка «Дом печати» в Екатеринбурге объединяет уникальных творческих людей. Именно это арт-пространство воплощает их ценности. Столкнувшись с проблемами аренды помещения, сотрудники были готовы до последнего бороться за существование «Дома печати».
Планировка офисного пространства также во многом определяет формы коммуникаций, ритуалы и связи между членами команды. Она может сплотить или, наоборот, разобщить сотрудников. Стремительное распространение коронавируса вынудило людей покинуть офисы и перейти на удаленный режим работы. Сложнее всего было организациям, где изначально продвигалась культура личного взаимодействия.
Те, кто не остановил свою деятельность или не перевел ее в онлайн-формат, осознавали, что подвергают сотрудников риску заболеть. Поэтому компании старались обеспечить максимальную безопасность в помещениях и снабдить персонал средствами индивидуальной защиты.
В условиях кризиса сотрудники особенно ценят внимательное отношение со стороны работодателя. Организация может выбрать подход, который позволит ей не только укрепить доверие персонала и клиентов, но и усилить свой бренд, сформировать позитивный имидж. Это отразится на вовлеченности персонала и результативности работы, что увеличит шансы выйти из кризиса с минимальными потерями.
Несмотря на активное развитие интернет-сервисов и прогнозы, что отныне жизнь все больше будет переходить в онлайн, наши информанты полагают, что ценность человеческого общения после пандемии будет только расти. Герои интервью рассказывали, что многие их сотрудники нуждались в финансовой, юридической и психологической помощи, и к каждому работнику требовался индивидуальный подход.
Так, например, некоторые управленцы были готовы инвестировать собственные средства ради того, чтобы сохранить коллектив. Такую возможность рассматривали руководители сети клиник «Фэнтези». А совладелец сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab» реализовал эту идею.
Руководитель салона красоты Martori Мария Шакова помогала своим сотрудникам во взаимодействии с банками по поводу выплаты личных кредитов. В рамках дистанционной работы руководители стали вводить системы ежедневного планирования и отчетности, чтобы коллеги понимали функции и задачи друг друга, а главы отделов могли оценить объем и результат выполненной работы.
Большое значение в развитии внутренних коммуникаций имеют ритуалы, традиции и праздники. Они эмоционально сближают людей, повышают их мотивацию, что особенно важно в кризисных ситуациях. Некоторые руководители проявляли изобретательность и проводили командные мероприятия – от творческих и кулинарных конкурсов до спортивных онлайн-тренировок. Но у большинства поддержка команды сводилась к общению в Zoom и регулярным собраниям с произнесением мотивационных речей.
Некоторые владельцы бизнеса подчеркивают, что в управлении компанией придерживаются подхода «бирюзовых организаций», который основан на принципах самоуправления, взаимной поддержки и общих ценностей. Они считают, что грамотному управленцу изначально нужно подбирать в команду людей со схожими приоритетами. Планы и цели при разных обстоятельствах могут меняться, однако ценности, подобно стержню, постоянны. Благодаря кризису руководители проверили приверженность коллектива ценностям своих компаний, готовность сотрудников вместе следовать общей цели.
«Сложное время показало, кто чего стоит. Мы стали одной большой рабочей семьей и сделали вместе большое дело. Два человека ушли, потому что не справились с переломным моментом. Правда, сейчас они просятся обратно, но я их не беру, потому что для меня это показатель надежности сотрудников».
Евгений Мещеряков «Ой’Си».
Для организаций забота о своих клиентах – в определенном смысле часть миссии, способ привлекать к себе людей со схожими представлениями о жизни. В пандемию важную роль сыграли индивидуальный подход и личное общение с клиентами. Например, компаниям в сфере общественного питания это помогло удержаться на плаву, когда другие заведения закрывались одно за другим из-за отсутствия гостей и заказов.
Ситуация пандемии стала поводом переосмыслить роль руководителя и топ-менеджмента бизнеса. Трансформации, которые происходили с компаниями, отчетливее проявили риски и ответственность, которые несут лидеры за свое дело и команду. Восприятие ситуации руководителем, его оптимизм, стратегическое видение и готовность отвечать на вызовы во многом определяют, насколько существенными окажутся последствия кризиса для этого бизнеса. Именно первые лица компаний в период самоизоляции транслировали модели поведения своим сотрудникам.
«Все прекрасно видят, что руководитель не опускает руки, продолжает работать, проекты идут, и в голове у человека происходит “свитч”, что не все так плохо, как говорят по телевизору».
Илья Волков, «Библиотека ароматов».
Руководители компаний отмечали, что с приходом пандемии им пришлось больше внимания уделять операционной деятельности, глубже погружаться в нюансы бизнес-процессов, заниматься «микроскальпингом»: урезать затраты, оптимизировать бюджет, прорабатывать разные сценарии развития и еженедельно корректировать план действий. Гибкость – одно из важнейших качеств, которое позволяет продолжать активную работу. Сейчас особенно важно быть не просто экспертом в конкретной сфере, а именно бизнесменом, обладающим компетенциями в области управления, который при необходимости сможет переориентироваться, оперативно подстроиться под меняющиеся условия. От количества таких людей в обществе зависит восстановление экономики в целом.
Руководителям компаний также пришлось осваивать новые функции. Некоторые отмечают, что в пандемию их обязанности существенно изменились, включился режим многозадачности.
«Я превратилась в менеджера по продажам: сидела на телефоне целый день
и разговаривала с губернаторами, с управлениями Росздравнадзора и Минздрава».
Анастасия Пиорунская, Urbantiger.
Выжить в кризис корпорациям помогает, прежде всего, опытная команда управляющих менеджеров. От того, насколько грамотными будут решения руководителей подразделений, в особенности в таких важных областях, как финансы и человеческие ресурсы, зависит положение компании в целом. Для сильной управленческой команды характерны организованность действий и ответственность за свою часть работы.
Все компании так или иначе связаны обязательствами с поставщиками, партнерами или дистрибьюторами. Если на каком-то этапе происходит сбой, пострадавший тянет за собой других, тем самым увеличивая масштаб проблемы. В материале «Принцип домино: почему сложно назвать наиболее пострадавшие отрасли» мы рассмотрели примеры таких взаимосвязей, чтобы показать, что ситуация, вызванная распространением COVID-19, так или иначе повлияла на все сферыбизнеса.
В период ограничений все массовые мероприятия были запрещены – их организаторы понесли большие убытки. Но в подготовку ивентов вовлечено много людей и компаний и из других сфер. Так, например, отмена мероприятий повлияла на бизнес в сфере общественного питания, лишив значительной части заработка. Лев Бодров, владелец нескольких заведений общественного питания, в своем интервью отмечает, что в период пандемии ему пришлось остановить направление обслуживания мероприятий, что, естественно, сказалось на финансовой устойчивости его компаний. О схожих проблемах упоминает Сергей Третьяков, совладелец кафе-кондитерской «Кондитория»: в новых реалиях кейтеринг как услуга не первой необходимости многим его партнерам стал не нужен.
«Когда мы приходим на концерт, мы видим трех человек на сцене. Но мы зачастую не задумываемся, что сотни людей работают за сценой. Это и свет, и звук, и маркетинг, и афиши, и официанты, и кухни. Это значит, что все люди, которые задействованы в организации концертов, автоматически остаются без работы».
Максим Журило, I Love Supersport и IRONSTAR.
Реклама – еще одна сфера, тесно связанная с ивент-индустрией. И хотя в целом эта отрасль в меньшей степени пострадала от пандемии, последствия отмены мероприятий она на себе ощутила. Генеральный директор рекламного агентства VS-Group в Екатеринбурге Василий Созин рассказал о существенном – до 80% – падении спроса на рекламу и сопутствующую продукцию для мероприятий.
Руководитель сервисной компании B2B-сектора Interactive Solutions Group Александр Садовой отмечает, что у его компании не возникло сложностей с переходом в «тотальный онлайн» и она выпустила новый продукт, направленный на помощь другим предприятиям в адаптации их коллективов к удаленке. Однако, несмотря на актуальность продукта, заказчики не спешили приобретать его, избегая дополнительных расходов.
Важную роль в данном случае играют доверительные отношения внутри цепи, когда компании рассматривают друг друга не как заказчиков и исполнителей, а как партнеров. При таком подходе в трудный период бизнесы не только переживают за себя, но и пытаются найти компромиссы, которые помогут поддержать коллег.
Спорность идеи составления списков наиболее пострадавших компаний или отраслей заключается в том, что всегда найдутся терпящие бедствие предприятия и организации, которые не смогут рассчитывать на получение помощи. Например, трудности возникают с особенностями проставления основного кода по ОКВЭД: многие руководители раньше относились к этому вопросу формально, и в итоге далеко не у всех он соответствует фактической деятельности.
Тяжело пришлось и компаниям, которые специализировались только на работе с пострадавшими отраслями: им пришлось срочно расширять портфель своих клиентов и изучать особенности работы в новых областях.
«Мы специализируемся на рынке, который больше всего пострадал, то есть тревел-индустрии, гостиничной индустрии, ресторанном бизнесе. Хотя мой бизнес по ОКВЭДу не вошел в список пострадавших, но те, с кем мы работали, вошли. Соответственно, у нас существенно уменьшился объем заказов. Мы проделали титаническую работу, чтобы прийти к нынешним 25 % выручки».
Карина Яковлева, Business Travel Job.
Из наших интервью видно, что даже в рамках одной и той же отрасли ситуация у компаний может различаться. Например, Мария Ефремова, директор по маркетингу и Patient Success группы медицинских компаний «Фэнтези», рассказала, что благодаря профессиональной управленческой команде им достаточно быстро удалось справиться со всеми вызовами. Однако множество некрупных стоматологических клиник не смогли перестроиться и были вынуждены закрыться или ощутимо сократить бизнес.
«В некоторых клиниках нет профессиональных управленцев, хотя доктора очень сильные. В маленькой клинике непросто быть и главврачом, и управляющим,
и владельцем одновременно».
Мария Ефремова, «Фэнтези».
Продолжая рассказ об отношениях между компаниями, рассмотрим, почему в трудные времена бизнесы стали объединяться и поддерживать друг друга. Вероятно, многие новые форматы такого сотрудничества сохранятся и после пандемии.
От участников интервью часто можно было услышать, что в пандемию представители бизнес-сообщества стали более отзывчивыми, креативными и сплоченными. Закон выживания – это уже не закон джунглей, когда каждый сам за себя. Перед общим вызовом бизнесы готовы сплотиться и усилить совместную работу. Находясь внутри сообщества, компаниям легче справляться с трудностями.
Анна Габер, руководитель «Агентства Эй Джи», рассказывает, что в начале пандемии стала активнее общаться с коллегами из других стран ради обоюдной поддержки, обмена информацией и идеями. Это помогло ей справиться с паникой и привело к идее создать социальный проект для обсуждения проблем в сфере туризма. Проект объединил более полутора тысяч профессионалов туристической сферы из России, Прибалтики и стран СНГ и в результате стал поддерживающим ядром не только для его инициаторов, но и для большого числа туристических компаний, работающих в разных странах.
«Первое, что нужно делать, – искать помощи извне, объединяться, договариваться. Мы стали общаться, и когда казалось, что все-все сейчас обрушится, эта коммуникация оказалась очень ценной. Мы поддерживали друг друга, обменивались опытом».
Анна Габер, «Агентство Эй Джи».
Еще одним примером формирования профессионального сообщества стала Ассоциация предпринимателей индустрии красоты, о которой рассказала Александра Давыдкина, руководитель маникюрного салона «Пальчики» в Самаре. Кризис мобилизовал компании создать объединение для разработки и уточнения стандартов деятельности, налаживания диалога с государством.
«В Москве была создана Ассоциация предпринимателей индустрии красоты,
которая и добилась включения салонов красоты в сферу пострадавших».
Александра Давыдкина, «Пальчики».
Руководители компаний отмечают, что поддержку стоит искать не только внутри своей отрасли. Межотраслевые сообщества помогают расширить представление о ситуации, выйти за рамки привычных подходов работы и найти новые идеи для развития бизнеса.
Первое, что сделали большинство организаций после введения ограничений, – постарались получить скидки или отсрочки по аренде. Карина Яковлева, генеральный директор кадрового агентства Business Travel Job, рассказывает, что в ее случае владелец помещения не собирался идти на уступки, но изменить ситуацию помогли другие арендаторы. Скооперировавшись, компании добились пересмотра условий: риск потери всех арендаторов побудил собственника согласиться на снижение платы.
Стоит отметить, что в основном собственники помещений все же шли навстречу партнерам. Как отмечает исполнительный и бренд-директор компании по производству одежды Urbantiger Анастасия Пиорунская, подобные компромиссы служат примером успешного объединения представителей разных сфер бизнеса. Компания Urbantiger смогла договориться со многими арендодателями о снижении платежей как на период ограничений, так и на следующие месяцы.
«Это очень хороший пример того, как бизнесы в горе сплачиваются. Человеческое отношение не пропало. Арендодатели понимают, в какой ситуации мы оказались. Мы смогли договориться со многими из них, хотя по договорам нам все могли отказать».
Анастасия Пиорунская, Urbantiger.
Мы рассмотрели примеры, как неформальное общение с теми, кто испытывает похожие трудности, становится для компаний важным аспектом выхода из кризисной ситуации. Подробнее об этом можно прочитать в материале «Один в поле не воин: как в пандемию проявилась сила бизнес-сообществ». Далее речь пойдет о более тесном сотрудничестве компаний, результатом которого может стать создание совместных проектов или слияние бизнесов.
Создание коллабораций облегчило жизнь многим компаниям и явилось естественной реакцией бизнеса в экстремальной ситуации. Совместные проекты помогли увеличить продажи, привлечь новую аудиторию, повысить лояльность клиентов. Объединив финансовые, кадровые и информационные ресурсы, участники достигали успеха быстрее и с меньшими затратами. Кроме того, коллаборации способствовали формированию новых бизнес-процессов и укреплению профессиональных навыков участников.
Опыт наших героев показал, что правильно выстроенная стратегия работы с аудиторией и партнерами может десятикратно повысить продажи. В выигрыше оказались бренды, которые смогли уловить изменения в поведении потребителей и транслировали ценности, соответствующие новым настроениям целевой аудитории. Особенно это заметно на примере проекта «Библиотека ароматов». У компании и раньше был опыт успешных коллабораций, но, как отмечает в интервью соучредитель компании Илья Волков, механика организации проектов в последние месяцы сильно изменилась. Так, создание линейки антисептиков совместно с компанией Delivery Club стало ответом на желание людей обезопасить себя от вируса, а новые ароматы, напоминающие о жизни до пандемии, помогли людям справиться со стрессом. В мае в рамках совместного проекта с онлайн-медиа SRSLY была выпущена лимитированная коллекция духов, напоминающих о жизни до карантина. Илья Волков считает, что будущее – за совместными проектами.
Для сети гипермаркетов «Лента» новой практикой стала коллаборация с онлайн-кинотеатрами и музыкальным телеканалом. В интервью бренд-директор компании Юлия Зарипова призналась, что целью такого сотрудничества было укрепление привязанности к бренду и поддержание образа магазина для широкой аудитории.
«С началом пандемии мы всё больше развивали позитивные темы, создавали коллаборации с брендами с похожей философией. Например, с кинотеатром Okko мы вместе спонсировали концерты звезд, с Муз-ТВ проводили концерт “Звезды против пандемии”. По итогам двух месяцев в ходе регулярных опросов люди стали говорить: “Лента” – это магазин для таких, как я. Это, по сути, формирует любовь к торговой марке».
Юлия Зарипова, «Лента».
Ценность коллаборации порой заключается не столько в самом продукте, сколько в количестве новостей, которое он спровоцирует. Чтобы оставаться на связи с аудиторией, поддерживать артистов и продолжать организацию музыкальных мероприятий, команда концертных площадок «Дом печати» и Tele-club в Екатеринбурге совместно с радиостанцией «Наше радио» провели онлайн-марафон под девизом «Я буду ждать свою музыку»: десятки известных музыкантов, участвовавших в трансляции, выходили в эфир из разных городов.
Стремительный переход в онлайн-среду значительно ускорил развитие диджитал-направления Музея русского импрессионизма. Заместитель директора Дмитрий Барсенков рассказал, что раньше выставочный и просветительский контент был рассчитан непосредственно на посетителей музея, то есть на жителей и гостей столицы, а теперь музей активно осваивает медиапространства и может работать с регионами. В планах – развитие коллабораций с коммерческими брендами иСМИ, сотрудничество с которыми началось в пандемию в дистанционном режиме.
Коллаборации могут создаваться не только в B2B-формате, но и в виде сотрудничества бренда с амбассадорами. Этот вид сотрудничества обычно называется реферальной программой и отличается от других еще и тем, что не создает новый продукт. Руководитель ювелирного бренда Wanna?Be! Ирина Стройнова отмечает, что развитие реферальной программы – спорное решение для бизнеса, так как если не продумать детали, то оно может негативно повлиять на репутацию. Однако такие программы помогают увеличить узнаваемость бренда и повысить продажи. Взвесив все риски, компания Wanna?Be! подобрала бренд-амбассадоров и провела для них инструктаж по распространению информации о бренде. Продавцы магазинов также получили личные промокоды и стали выходить на связь со своими покупателями.
Стремясь оптимизировать работу и улучшить финансовые показатели, некоторые компании объединяются под одним брендом. Примером такого подхода стало кафе-кондитерская «Кондитория», которое интегрировало в свой бизнес новые направления пищевого производства. Теперь в кондитерской можно купить готовые завтраки и обеды. Бренд стал выпускать собственное мороженое, в проекте – развитие линии слоеного теста и выпечки. Как рассказал один из основателей бренда Сергей Третьяков, пока увеличение финансовых показателей – только результат юридического слияния двух бизнесов. Но руководители кондитерской уверены, что в ближайшее время увидят рост прибыли за счет новой модели управления и более эффективного использования ресурсов.
Происходящие трансформации в разных сферах деятельности не стоит воспринимать лишь в негативном ключе. В этом разделе мы рассмотрим, какие последствия пандемии благотворно повлияли на бизнес и общество.
Кризис – это не только серьезные риски, но и возможность посмотреть на свой бизнес под другим углом, найти новые идеи для повышения его устойчивости и дальнейшего развития. Хотя освоение онлайн-практик было в большей степени вынужденной необходимостью, кадастровая компания «КОР» во время карантина смогла показать своим клиентам преимущества электронного документооборота, что в долгосрочной перспективе облегчит множество рабочих операций.
Цифровизация проектов значительно расширила зону присутствия и повысила их территориальную и социальную доступность. Современные технические возможности делают реальным взаимодействие организаций с разными группами потребителей, в том числе инклюзивными.
Внедрение медицинских онлайн-консультаций в клиниках «Фэнтези» также показало свою эффективность, несмотря на отсутствие живого общения с докторами. Телемедицина позволяет не только экономить время врача и пациента, но и исключить очный прием, если к нему нет показаний.
Резкий переход в «цифру» повлек за собой тотальную смену образа жизни и режима дня. Люди были вынуждены выстраивать свою жизнь по-новому: получать впечатления от просмотра кино и сериалов, а не от путешествий, общаться по видеосвязи, а не вживую, учиться и тренироваться онлайн вместо посещения школ и залов. Изменившаяся ситуация стимулирует людей развивать творческий потенциал и открывать новые горизонты. В это время можно улучшить навыки работы, заняться изучением другой специальности, открыть свое дело или полностью сменить профессиональное направление.
Новая реальность помогает людям осознать, что в погоне за карьерным успехом есть риск потерять жизненную гармонию. Руководителям компаний удалось найти для себя плюсы, в том числе связанные с соблюдением work-life balance, что при прежнем активном ритме жизни было недоступно. В пандемию у многих появилась возможность проводить больше времени с семьей и близкими.
Еще одним позитивным следствием пандемии может стать формирование у людей ответственного отношения к своему здоровью. Наши герои полагают, что благодаря распространению опасного вируса войдет в привычку частая дезинфекция рук и вакцинация. И это снизит риски заражения и другими заболеваниями.
Пандемия также актуализировала тему экологичного потребления, заставила людей задуматься о собственных потребностях, о планете и экономии ресурсов. В ближайшем будущем снижение доходов и удаленная работа, вероятно, будут способствовать росту популярности удобных вещей из технологичных тканей, которые служат долго.
«Сейчас вся отрасль стала стремиться к экологичности, к использованию технологичных тканей. Это все пришло в пандемию. А бренд Urbantiger таким и создавался, мы немного из будущего. Раньше многие нас не понимали или скептически относились к нам.
Теперь это стало трендом».
Анастасия Пиорунская, Urbantiger.
Подводя итог, мы можем отметить несколько моментов. Внезапно начавшаяся пандемия не только поставила под вопрос готовность компаний быстро адаптировать операционные процессы под новые условия, но и показала бизнесу важность менее видимой, но очень важной составляющей – корпоративной культуры. В период пандемии и связанного с ней кризиса именно корпоративная культура помогла сплотить сотрудников вокруг лидера, мотивировать их, предотвратить панику в коллективе, создать рабочую атмосферу.
Мы общались с руководителями компаний в период режима самоизоляции, сейчас внешние условия изменились. В июне 2020 года ограничения начали снимать: открылись торговые центры, кафе и рестораны, музеи, салоны красоты, разрешен выезд в некоторые страны. Также заметно снизился уровень стресса в обществе. Многие из интервьюируемых считают, что пик пандемии и мер по ограничению деятельности бизнеса пройден.
Вспоминая предыдущие кризисы, управленцы принимают новые вызовы и надеются, что накопленные знания и навыки помогут им сохранить свое дело. На основе рассказов руководителей бизнесов мы выделили шесть разных способов адаптации компаний к кризисной ситуации, вызванной пандемией COVID-19. Какие из них оказались более успешными, покажут время и второй этап нашего исследования. Его практическая значимость заключается в мониторинге состояния бизнеса для понимания наиболее эффективных и устойчивых способов адаптации.
Мы хотим узнать у героев прошлых интервью, что поменялось с момента нашего первого разговора: как изменились условия работы, что они взяли с собой в новый этап, оправдались ли их ожидания. Мы планируем расширить набор кейсов, чтобы выявить наиболее успешные практики адаптации и новые бизнес-процессы, закрепившиеся в новой реальности.
Темы второй волны исследования
Социология пандемии.
Проект коронаФОМ / Рук. авт. колл. А.А.Ослон. – М.: Институт Фонда Общественное Мнение (инФОМ), 2021. – 324 с.
Полный текст книги доступен на сайте проекта covid19.fom.ru
