Объехав около 50 стран по всему миру, IT-предприниматель и цифровой кочевник из Москвы Антон Минковский осел в месте, которое называет идеальным со всех точек зрения, – в Бразилии. Все это время главным фокусом его профессионального интереса остаются русскоязычные технологические компании, сумевшие успешно продвинуться на международные рынки. Промежуточным итогом этих изысканий стала книга First Steps GoGlobal. Это основанное на полусотне интервью с основателями и менеджментом этих компаний исследование, продолжение которого пишется прямо сейчас. В интервью BRICS Business Magazine Минковский поделился некоторыми инсайтами респондентов и собственным опытом жизни в Бразилии.
Когда год назад вы приступали к написанию First Steps GoGlobal, какие цели перед собой ставили?
Моей главной задачей было исследовать своих клиентов, их проблемы при выходе на международный рынок. Понять, сопоставить и суммировать специфический опыт. Выяснить, как вообще им в голову пришла мысль о выходе на международные рынки – не такая уж тривиальная, когда речь идет о бизнесах, за которыми стоят русскоязычные предприниматели.
В основе книги 48 интервью с фаундерами и управляющими компаний не только из России, но и из Белоруссии, Казахстана, с Украины, из других стран постсоветского пространства. Более чем на 90% это кейсы технологических компаний, но не только. Например, там есть кейс пиццерии Dodo Pizza. Строго говоря, она не относится к числу технологических компаний, хотя активно использует IT-решения в своей повседневной работе. Тем интереснее было сравнить их международный опыт и компаний, которые специализируются на софте, IT, развивают шеринговые сервисы.
Существуют ли какие-то универсальные подходы, принципы, которые, по опыту ваших респондентов, обусловили их успех при выходе на зарубежный рынок?
Первый принцип: прекрати долго думать, а просто начинай делать. Я был очень удивлен тому, что практически никто из моих респондентов, готовясь к выходу за рубеж, не проводил предварительных маркетинговых исследований. Оказалось, что все, кто добился успеха на новом рынке, просто туда приходили и сразу что-то начинали делать в практическом смысле, не теряя времени на долгие размышления. То есть они проскакивали этап, на котором многие застревают, часто навсегда.
Например, компания E-Rockets. Решив выходить на рынок Дубая, они просто туда приехали, начали ходить по ресторанам, общаться с людьми. Смотрели на конкурентов, показывали свой продукт. Проверили, как на него реагируют. Потратили на это всего 2–3 недели. По сути, сделали все бесплатно. Почувствовали, протестировали рынок, изучили спрос, выпустили под него свое пиво, которое отлично продается.
Те, кто делал наоборот – сначала долго думал, потом открывал юридическое лицо в Дубае, нанимал сотрудников и ждал клиентов, скорее всего, провалились. Потратили кучу денег, их продукт оказался никому не нужен, а через год закрылись. Подобных историй масса.
Что еще?
Я бы назвал рациональный подход к найму сотрудников. Похоже, что правильным выглядит подход, когда вы берете на топ-позиции не местных, а своих соотечественников. А вот средний и линейный персонал, напротив, лучше комплектовать из жителей той страны, где вы делаете бизнес.
Такая модель пришла к фаундерам через боль и страдания – они нанимали и увольняли местных по многу раз, но поняли, что это так не работает. По миллиону причин. Например, потому что любая топовая позиция подразумевает, что вы этого человека хорошо понимаете, полностью ему доверяете. С иностранцем, при всем благожелательном к нему отношении, вы не получите этого вполне. И точно не будете понимать его на уровне нюансов.
Второй момент: во многих странах, в той же Латинской Америке, многие местные, скажем так, не слишком мотивированы и амбициозны. Например, мотивировать бразильцев – это отдельная, трудная работа, поручить которую лучше своим соотечественникам.
А третий принцип?
На определенном этапе развития компании правильная стратегия – найти себе местного партнера. Наличие местного кофаундера очень часто существенно облегчает жизнь. Более того, в некоторых странах это гарантия того, что ваш бизнес под каким-то предлогом не отберут. Это не такая уж редкость даже сегодня в ряде стран Азии, в Латинской Америке, Африке. Отдельные риски для компаний с российским происхождением связаны с санкциями.
А как бы вы сформулировали универсальную причину не успеха, а провала?
Не сделать всего того, о чем мы сказали выше. Ну и типичная фатальная ошибка – попытка прощупать рынок, перепоручить свои продажи кому-то из местных. Если фаундер не готов инвестировать в новую страну собственные ресурсы – не только деньги, но и время и усилия, а полагается на какого-то менеджера со стороны, то провал практически запрограммирован.
Еще одна ошибка – не учитывать специфику страны, в которой собираешься делать бизнес. Например, при работе с Латинской Америкой надо сразу отдать себе отчет, что все процессы, полный цикл сделки, скорее всего, будут в разы дольше, чем в России. Чтобы подписать с тобой сделку, даже если на кону миллион долларов, бразильцу нужно будет реально много времени. Принять решение, начать что-то делать быстро они просто не готовы. Для них это невозможно.
В известном смысле ваш переезд в Бразилию сродни вашему персональному прыжку на международный рынок. Как вы оказались на этом пути и в этой стране?
Я из Москвы. Сначала как IT-консультант помогал европейским, американским компаниям с выходом на рынок России и СНГ. Работал с Boston Consulting Group, KFC. Потом начал развивать свои технологические стартапы, в основном в области финтеха. С началом пандемии перешел на удаленную работу. В какой-то момент подумал: а какой смысл сидеть в Москве? Почему бы не перебраться в другую страну и не работать оттуда? Уехал в Египет, за которым последовали Албания, Македония, Северная Македония, Болгария, Босния, Сербия и Португалия.
Это не была просто туристическая поездка за достопримечательностями. Повсюду я активно общался с местной аудиторией, изучал технологические рынки этих стран. Ходил по бизнес-акселераторам и инкубаторам, встречался с инвесторами, общался со стартапами. Я хотел развивать свой стартап, продвигать его в разных регионах, сделать из него глобальный большой продукт. Собственно, следующим шагом стал переезд в Бразилию.
Почему именно в Бразилию?
В известном смысле это случайность. В Португалии я раздумывал, куда ехать дальше. Из Лиссабона были прямые рейсы в два места – в Шри-Ланку и в Бразилию. Решил наудачу – пусть будет Бразилия. Хотя там у меня не было никого – ни родственников, ни знакомых, ни португальского.
Закрыв свой стартап, начал думать, что делать дальше: в чем я силен, что у меня получается лучше всего. В итоге вернулся к тому, что делал в найме, – начал помогать компаниям выходить на другие рынки. Но уже на своих условиях, сфокусировавшись на Латинской Америке, где я живу, и Юго-Восточной Азии, где живет мой партнер.
В этой стране я уже четыре года и о переезде ни разу не пожалел. Бразилия – прекрасная страна. Например, на контрасте с Россией и многими другими северными странами здесь очень дружелюбные люди. Тебе всегда кто-то помогает или пытается помочь. Всегда есть с кем поговорить. И в этом смысле ты никогда не чувствуешь здесь себя одиноко – никогда ничего подобного у меня не было ни в одной другой стране.
Здесь очень приятный, не супержаркий, нормальный климат. Простая, понятная, в отличие от азиатской, очень вкусная кухня. Здесь ты нормально просто живешь.
Как жить, общаться и вести бизнес в стране, языком которой не владеешь?
Действительно, по приезде в Бразилию я знал по-португальски только одну фразу. Первые полгода вообще не учил язык. Но у меня не было с этим никаких проблем: для жизни иностранцу в Бразилии португальский вообще не нужен – в кафе, в ресторане, на улице тебя все поймут. Сейчас говорю по-португальски довольно бегло. Подавляющее большинство бразильцев не владеет английским. При этом бизнес лучше всего делать с теми, кто по-английски хоть немного, да говорит, потому что они уже ментально более близки к нам, сделали какие-то усилия, у них была какая-то цель. Если же ты пытаешься заговорить с бразильцем о бизнесе на португальском, то в какой-то момент может даже показаться, что он вовлечен, действительно имеет какой-то практический интерес. Но почти всегда выясняется, что просто хочет поболтать.
Очевидно, Бразилия состоит не из одних только плюсов. Что скажете о минусах?
Главный минус страны, о котором все знают, – это небезопасность. Ты ее ощущаешь в больших городах – в Рио, в Сан-Паулу, где не будешь выставлять телефон, выходить на улицу в сумерки, а тем более ночью. Лично я ни в какие неприятности не попадал, хотя о таких случаях знаю.
Но Бразилия – огромная страна. Нет никакой нужды жить в мегаполисах. За четыре года я объехал 35 бразильских городов. Большую часть времени прожил во Флорианополисе. Это сравнительно небольшой город с населением под миллион человек, с отличной инфраструктурой и совершенно безопасный.
И это важная особенность страны: любой город в Бразилии не похож ни на один другой – по инфраструктуре, архитектуре, колориту. Он автономен, самобытен, живет сам по себе. Бразильцы не рвутся переехать в столицу – для большинства там нет ничего такого, ради чего стоило бы туда стремиться. И в этом я тоже вижу большое отличие от России.
А вы сами связываете свою дальнейшую жизнь с Бразилией?
Да, я не собираюсь отсюда никуда уезжать. Я не знаю второй такой страны, которая была бы настолько большой, красивой, разнообразной, с таким отличным климатом и природой, крупной развитой экономикой, изобилием природных ресурсов.
Страны, где нет вообще никакой конкуренции – открывай любую компанию, любой бизнес, и ты точно добьешься успеха, потому что гарантированно будешь работать лучше местных. В общем, Бразилия – это идеальное место. С какой стороны ни посмотри.
