Леонид Богуславский, председатель совета директоров ru-Net и один из богатейших бизнесменов России, активно вкладывает деньги в индийские интернет-компании. Об особенностях рынка и разнице менталитетов глобальный инвестор рассказывает BRICS Business Magazine.
Рынок инвестирует в масштаб. И он интересно устроен: быстро возбуждается, возникает инвестиционный ажиотаж, и так же быстро идет спад – разочаровывает. В последние шесть лет такие волны «вверх-вниз» возникали пару раз. Когда появляется ажиотаж, фонды и инвесторы готовы подписывать соглашения о намерениях буквально в течение недели после первой встречи с компанией. Почти никто не тратит много времени на изучение компаний, due diligence. Инвестиции в размере 30–50 млн долларов могут быть закрыты за месяц. При этом корпоративные документы и условия очень строгие, что, впрочем, нивелируется необязательностью их исполнения.
Все думают так: либо все проиграют – и нас условия не спасут, либо выиграют, и тогда защитные факторы будут не нужны. Сначала мы торговались с компаниями по каждому пункту, но быстро поняли, что в случае успеха ограничения не будут применяться, а в случае неудачи не помогут.
На стадии, когда ажиотаж на рынке спадает, наступает другая крайность: сделки могут тянуться по восемь месяцев, и никто никуда не спешит.
В Индии интернет-компании, скажем так, более молодые. Поэтому мы можем рассказать нашим индийским партнерам, каких ошибок стоит остерегаться, что сработало и что не сработало на других рынках. В частности, мы объясняем, что во многих бизнес-моделях не нужно забывать о вебе и полностью переходить на мобильные приложения, даже если 80% людей пользуются смартфонами. Можем подсказать, как работать с реферальными моделями, например «приведи друга и получи скидку или купон». Знаем, какие фроды, обманки существуют. Этот опыт позволяет общаться с индийцами – основателями компаний, и они видят, что мы – «умные деньги», понимаем в бизнесе. Несмотря на индийские реалии, грабли, на которые наступают компании, в принципе, одни и те же.
Индийцы откладывают плохие новости до последнего момента. Можно прийти на совет директоров и услышать, что компании нечем завтра платить зарплату сотрудникам. Хотя перед этим вы с основателем общались по телефону, и он говорил, что все хорошо
Индийцы по своей натуре хорошие продавцы. Поэтому все – основатели, партнеры – постоянно продают историю светлого будущего в каждой конкретной компании. Они откладывают плохие новости до последнего момента. Можно прийти на совет директоров и услышать, что у компании заканчиваются деньги и завтра ей нечем платить зарплату. Хотя перед этим вы с основателем общались по телефону, и он говорил, что все хорошо.
У них такая ментальность: не любят говорить о плохом, рассказывать, что все хорошо, будут до последнего. Пока лично с ними не встретишься, настоящего положения дел не поймешь. Даже если ты акционер, устраиваешь конференц-колл, чтобы выяснить все на расстоянии, – это плохо работает. Если ты приехал, взглянул в глаза человеку – тогда есть шанс узнать, что происходит. Поэтому несколько дней в месяц мы в Индии.
Рынок здесь открыт: информация утекает легко, иногда даже слишком, и становится доступна всем игрокам. Например, новости о наших сделках часто появлялись на стадии подписания предварительного соглашения.
Сейчас размеры убытков у компаний в Индии сильно сократились по сравнению с тем, что было в 2012–2014 годах. В 2015-м ажиотаж спал: все начали снижать затраты, в том числе на маркетинг. Но все равно 90% быстрорастущих бизнесов не стали безубыточными. Вообще за пять лет мы видели всего пару-тройку безубыточных компаний на интернет-рынке, и те были небольшими, умеренно растущими.
Тем не менее все стараются «поднять» капитал заранее и иметь запас денег на счете минимум на 7–10 месяцев. Однако позитив в том, что инвестиции в рост приводят к большим масштабам, в отличие, например, от России, где компании часто упираются в «потолок»: их ограничивает рыночная ниша, в которой они работают.
Еще одна хорошая особенность Индии заключается в том, что индийцы оперативно реагируют на изменения. Если они видят, что бизнес-модель проблемная, они готовы быстро ее поменять. В России это редко делают, в большинстве своем люди будут упираться до конца и говорить: нет, сейчас все изменится. Например, компания, в которую мы инвестировали на ранней стадии в Индии, Snapdeal, начинала по модели Groupon – групповых скидок. Но когда они увидели, что у этой модели есть определенные ограничения, то быстро изменили бизнес-модель на маркетплейс магазинов товаров и услуг. Сегодня там представлены самые разные магазины, от одежды до гаджетов. Snapdeal в 2012 году стоила около 170 млн долларов, а на начало 2016-го компания оценивается в 6,5 млрд долларов.
