Текст: Владимир Волков

Незадолго до нашей встречи Ассоци­ация европейского бизнеса (АЕБ) опублико­вала статистику российского автомобильно­го рынка за ноябрь 2016 года. Он стал первым месяцем за последние два года, когда продажи автомобилей в России выросли. При этом темпы роста продаж LADA оказались суще­ственно выше среднерыночных. Значит ли это, что российский автомобильный рынок и АВТОВАЗ прошли дно или это просто от­скок перед очередным падением?

Действительно, продажи новых автомобилей в ноябре выросли в России на 0,6% (по сравне­нию с ноябрем 2015-го) и составили около 132,3 тысячи штук. Хотя по результатам с января по ноябрь они все же на 12% ниже аналогичного годом ранее. Что касается АВТОВАЗа, то в ноя­бре мы продали более 25,5 тысячи автомобилей LADA. То есть на 18,2% больше, чем годом ра­нее. За 11 месяцев мы реализовали на россий­ском рынке 238 666 машин, что на 2,8% меньше, чем было в 2015-м.

Если вернуться в 2012 год, то по его итогам в России было продано 2,8 миллиона легковых ав­томобилей. В 2016-м, как мы ожидаем, будет око­ло 1,3–1,35 миллиона штук. Ниже, на мой взгляд, рынок уже не упадет при условии, что меры госу­дарственной поддержки, такие как программы обновления парка автомобилей и стимулирования спроса (субсидии на утилизацию, лизинг, трейд- ин), в 2017-м сохранятся. Это особенно важно для LADA, если учесть, что с помощью этих программ мы продаем около 50% своих автомобилей. Если программа сохранится, это как минимум поможет рынку стабилизироваться. Не исключено, что во втором полугодии мы увидим небольшой рост. И меня воодушевляет, что мы стабильно удержи­ваем 20-процентную долю на российском рынке. Я бы, конечно, хотел, чтобы она была чуть больше, но это дело будущего. Мы над этим работаем.

Тем не менее, судя по всему, кризис ударил по АВТОВАЗу сильнее других производителей. Например, LADA Granta в первом полугодии 2016-го потеряла статус самой продаваемой модели в России. Сама же компания по итогам первого полугодия отчиталась об убытке в 27,2 миллиарда рублей (445,1 миллиона долларов). И это не считая громадных – в 74 миллиарда ру­блей (1,2 миллиарда долларов) – потерь по ито­гам 2015-го. С чем связаны такие результаты?

Упомянутые вами убытки связаны главным об­разом с бухгалтерской переоценкой стоимости ак­тивов, которые мы заморозили на балансе вплоть до восстановления рынка. Мы делаем это в соот­ветствии с правилами учета по МСФО. Так что, по сути, это не операционный, а, как мы говорим, «бумажный» убыток. Но если посмотреть на чисто операционные прибыль, обесценение и резервы, то можно увидеть, что в каждом квартале 2016 года мы фиксировали улучшение по сравнению с аналогич­ными периодами 2015-го. Особенно это касается III квартала, то есть июля, августа и сентября. В нем убытки сократились на две трети.

Как вы этого добились?

Как за счет повышения выручки, так и благодаря снижению издержек. Что касается выручки, то это главным образом эффект от увеличения объемов, связанный с нашими долгосрочными инвестиция­ми. Также сыграло роль грамотное ценовое позици­онирование новых автомобилей. Их стоимость мы умеренно подняли, в результате чего, считаю, выш­ли на нормальный уровень цен. Далее, мы запустили несколько жестких программ по оптимизации производственных издержек. Увеличили ставку на российскую составляющую в компонентной базе и сконцентрировались на российских поставщи­ках. Объектом главных усилий стала Vesta, так что теперь ситуация с уровнем рентабельности продаж этой модели становится, скажем так, приемлемой.

Кроме оптимизации издержек, относящихся к производству, мы также отказались от всех кон­салтинговых расходов, которые прежде были до­вольно значительны.

Далее, на наши показатели положительно по­влияла и четырехдневная рабочая неделя в То­льятти, на которую мы впервые перешли в фев­рале 2016-го и к которой вернулись в середине августа. Она действует везде, кроме тех конвейе­ров и участков, где нам нужно, чтобы люди рабо­тали пятидневку. К таковым относится наш завод в Ижевске, выпускающий популярную Vesta, и ли­ния по выпуску моделей на платформе В0, на ко­торой собираются LADA Largus, LADA XRAY, Renault Logan, Renault Sandero и Nissan Almera. Обе площадки работают по пять дней в неделю. К этому надо добавить несколько команд из ин­жиниринга, занятых нашими новыми проектами. Такими, например, как LADA Vesta SW. Все эти меры помогли нам хорошо сэкономить, но люди при этом практически не пострадали. Именно поэтому все это время мы не видели какого-либо серьезного социального напряжения на заводе.

Как это удалось?

Прежде всего, благодаря поддержке со стороны государства. Когда люди заняты на заводе четыре дня, мы платим им за четыре дня. Но тем, кто го­тов заняться социальными работами в пятый день, платят государство и регион. Получилась удачная комбинация: мы сокращаем расходы, а люди не страдают от снижения зарплат.

Инвестируй в базу

Какие цели поставили перед вами акционеры? Они помогали улучшать ситуацию на АВТО­ВАЗе с момента вашего назначения в апреле?

У нас есть дорожная карта, в соответствии с ко­торой АВТОВАЗ должен выйти на операционную прибыль в течение двух лет. Это заявлено вполне четко. Но, конечно, мои первые шаги были своего рода неотложными мерами: полностью отказаться от консалтинговых расходов, вывести в прибыль Vesta, что я и сделал.

Акционеры помогали, хотя альянс Renault-Nissan и «Ростех», конечно, оказывали разную помощь. Renault помогала привести в команду новых людей. Так, например, из Renault-Nissan пришли новый исполнительный вице-президент по продажам и маркетингу Ян Птачек, чех по на­циональности, и исполнительный вице-прези­дент по производству и управлению цепочками поставок словенец Алеш Братож. Оба говорят по-русски: я стараюсь брать тех, кто способен хо­рошо работать в российских условиях, хотя таких людей не много. В этом контексте упомяну и на­шего нового директора по экспорту, итальянца Макса Миссану. Его приоритетом будет развитие экспорта в страны СНГ, но также он будет зани­маться перезапуском бренда LADA на рынках дальнего зарубежья.

Так что Renault помогла и продолжает помо­гать ключевыми кадрами, которых АВТОВАЗу не хватало. Но также современными методиками и информационными системами, которые можно здесь внедрить. Раз в месяц мы встречаемся с топ-менеджментом Renault и обсуждаем дела. Кроме того, Renault оказала важнейшую помощь, выде­лив краткосрочное финансирование в дополнение к банковским кредитам.

«Ростех», в свою очередь, помогает в отноше­ниях с властями. Так что мы смогли обсудить с го­сударством меры социальной поддержки и оплату пятого дня, о которой я говорил. Также «Ростех» участвует в обсуждении со Сбербанком органи­зации кол-центра в Тольятти. Мы делаем его по трехсторонней схеме, в рамках которой АТОВАЗ предоставит Сбербанку здание на площадке за­вода в Тольятти, самарский губернатор Нико­лай Меркушкин поможет с его реконструкцией, а Сбербанк развернет кол-центр на более чем ты­сячу сотрудников. Он начнет работать в 2017 году.

Зачем вам нужен такой объект на территории завода?

Конечно, этот и аналогичные проекты должны помочь диверсифицировать экономику Тольятти и Самарской области, которые пока слишком за­висимы от АВТОВАЗа. Кроме того, он снимет часть социальных обязательств с завода, посколь­ку нам надо продолжать оптимизировать штат. Этот проект – хорошая возможность предложить Сбербанку взять сотрудников АВТОВАЗа. Уве­рен, у наших работников также будет возможность рассмотреть предложения и со стороны других компаний, присутствующих в Тольятти. Я имею в виду Сбербанк и, конечно, наших поставщиков.

Кажется, ваш подход к вопросам сокраще­ния издержек и повышения эффективности АВТОВАЗа менее агрессивен в сравнении с вашим предшественником Бу Андерссоном. Не секрет, что того часто критиковали за жест­кость, с которой он проводил решения по опти­мизации штата, выяснял отношения с постав­щиками, а также закупал комплектующие за границей. Следствием чего, принято считать, и стали рост социального напряжения и гигант­ские убытки.

Я принципиально не комментирую действия своего предшественника. Что можно сказать с уверенностью, так это то, что восстановление АВТОВАЗа, как я уже говорил, будет идти благо­даря улучшению показателей и по издержкам, и по выручке. Среди прочего сюда входят увеличение объемов продаж и повышение средней отпускной цены на новые автомобили не только в России, но и за ее пределами. Вторая часть – оптимизация издержек, основанная на расширении сотрудни­чества с поставщиками, работающими в России, – российскими и локализованными иностранными.

Вполне очевидно, что, во-первых, делая закупки на внутреннем рынке, мы избегаем валютного риска.

В ближайшие 10 лет на АВТОВАЗе начнется выпуск восьми новых моделей, а еще восемь будут обновлены. Так что к концу 2026 года весь модельный ряд LADA будет полностью обновлен. Это адаптация к требованиям российского рынка, который сам по себе подвижен, – спрос постепенно смещается от седанов в сторону кроссоверов и внедорожников.

Так что с точки зрения минимизации рисков это на­много лучше. А во-вторых, когда поставщики распо­ложены рядом с местом производства автомобилей, гораздо проще и эффективнее решать вопросы каче­ства и логистики, экономя время на доставку.

Это политика не только АВТОВАЗа. Это и по­литика альянса Renault-Nissan, в соответствии с которой как можно больше поставщиков долж­ны располагаться как можно ближе к сборочным площадкам. Именно этим мы и занимаемся.

Разумеется, мы продолжаем использовать и им­портные комплектующие, количество которых нужно и дальше сокращать. Особенно это касается моделей Vesta и XRAY. И у нас есть планы за три года повысить уровень локализации примерно на 10%. В такой ситуации у каждого производителя комплектующих есть шанс стать поставщиком АВТОВАЗа. Мы не делаем никаких различий между локализованными зарубежными и чисто российскими поставщиками. Главное – находить­ся в России и быть конкурентоспособным по цене, качеству, условиям поставки и так далее.

Накануне совет директоров АВТОВАЗа одо­брил план, предполагающий дополнительную эмиссию акций компании на сумму 25 миллиар­дов рублей (410 миллионов долларов). На какие цели вы привлекаете эти деньги?

Они помогут укрепить наш баланс и облегчат долговую нагрузку. Нам надо снизить отношение долга к акционерному капиталу, возможности по­вышения которого мы обсудили с акционерами. Первым шагом будет эта допэмиссия в декабре 2016 года. Вчера мы также объявили цену акций в рамках этой сделки: девять рублей за штуку. Большего не скажу, так как это скорее дело акци­онеров. В общем, это финансирование нам кстати.

АВТОВАЗ обновил модельный ряд, модер­низировал производство, а также существенно улучшил качество своих автомобилей, заявил CEO Renault-Nissan Карлос Гон в марте. Пла­нируете ли вы продолжать модернизацию?

На декабрьском заседании совета директоров мы представили среднесрочный план развития компании, который, по сути, является и долго­срочным, – он рассчитан до 2026 года. В числе прочего он предполагает дальнейшие инвестиции как в модельный ряд, так и в модернизацию произ­водства – в Тольятти и Ижевске.

Что касается модельного ряда, мы уже сообща­ли, что во второй половине 2017 года поставим на конвейер LADA Vesta в кузове «универсал». Работа в этом направлении уже идет. Не могу рас­сказать все, но мы также обсуждали, что в ближай­шие 10 лет начнем выпуск восьми новых моделей и сделаем восемь фейслифтингов. Это очень суще­ственный план. К концу 2026 года весь модельный ряд LADA будет полностью обновлен. Это адап­тация к требованиям российского рынка, который сам по себе подвижен, – спрос постепенно смеща­ется от седанов в сторону кроссоверов и внедо­рожников. Кроме того, эти меры направлены на реализацию экспортных возможностей, которые мы также включили в план.

Вдобавок мы, безусловно, продолжим активно инвестировать в наш завод в Тольятти. В 2016 году ему, как вы знаете, исполнилось 50 лет, следова­тельно, в 2026-м будет уже 60. Это значит, что нам также надо его модернизировать, чтобы он удов­летворял всем требованиям по условиям труда, безопасности, экологии и, конечно, производи­тельности.

Надо, чтобы российские граждане стали гордиться новой LADA. Маркой, которая, сохраняя ДНК старых добрых времен, станет олицетворением современных машин, современных дилерских центров, современной коммуникации и будет хорошо продаваться за рубежом.

Имидж – всe

Если качеству продукта отдается ключевое зна­чение, то как насчет имиджа бренда?

Продукт очень важен, но важность бренда не меньше. Имидж бренда – то, что мы называем платформой бренда, для нас также имеет важней­шее значение. Мы над ним работаем. У нас есть ключевые показатели эффективности (KPI) в этой области, которые мы сопоставляем с данными исследований рынков. Мы заказываем их у неза­висимых социологических компаний. Так что мы знаем, что по имиджу бренда мы пока сильно от­стаем от таких международных марок, как Renault, Hyundai или KIA. Но мы наметили дорожную карту с целями в этой области, к которым мы хоте­ли бы приблизиться.

Расскажите подробнее о платформе бренда, которую вы наметили.

Платформа будет транслировать качества брен­да, которые мы хотим продвигать на рынке, к при­меру: «хорошее соотношение цены и качества», «надежный», «созданный для российских усло­вий» и так далее. Но говорить об этом пока рано, поскольку последние штрихи еще не нанесены. До конца 2016 года мы намерены это сделать.

Когда это произойдет, все наши новые авто­мобили, безусловно, будут поддерживать имидж бренда. Но также надо работать и с дилерской се­тью. Сегодня около 10% наших дилеров провели ребрендинг в нашем новом корпоративном сти­ле, тогда как остальные нуждаются во вложениях и должны развиваться.

Разумеется, надо работать над коммуникациями. Все сигналы, которые мы должны донести до наших потребителей, обязаны соответствовать платформе бренда. То есть в итоге клиент должен быть уверен, что, покупая LADA Vesta, он приоб­ретает машину как минимум не хуже Ford Focus или Volkswagen Polo. Сейчас это в некотором роде вызов. Но мы верим, что в предстоящие годы нам удастся на него ответить.

Кроме того, хотим восстановить утраченные по­зиции на экспортных рынках, что также имеет от­ношение к имиджу бренда.

На чем основаны ваши надежды на увеличе­ние экспорта LADA, учитывая, что имидж мар­ки за рубежом, кажется, еще хуже, чем в России?

Не соглашусь с вами. К примеру, я, французский гражданин, могу вам сказать, что имидж LADA в 1970–1980-е был не так уж плох. Особенно у LADA Niva, которая за свои деньги считалась хо­рошим автомобилем для внедорожной езды. Вы, наверное, удивитесь, но сегодня крупнейший экс­портный рынок LADA 4×4 – Германия. В общем, это своего рода икона, и нам нужно использовать этот имидж на экспортных рынках.

Однако чтобы это сделать, конечно, нам при­дется серьезно улучшить восприятие бренда. Но могу сказать вам по собственному опыту работы в румынской Dacia, что это возможно. Румыния гораздо меньше России, но ситуация с брендом была та же: доля рынка составляла около 80%. У LADA 15 лет назад было 70%. Затем, после ру­мынской революции 1989 года, Dacia стала стре­мительно терять популярность. Благодаря новым автомобилям, таким как Logan и Duster, и полной модернизации дилерских центров у Dacia сейчас 33% местного рынка. По имиджу в стране бренд уступает только Volkswagen и стоит выше Renault. При этом румыны своим брендом гордятся. По­тому что соотношение «цена – качество» у этих машин хорошее. И еще они видят, что Dacia экс­портируется в Западную Европу.

Нам надо сделать то же самое с LADA, что­бы российские граждане стали гордиться новой LADA. Маркой, которая, сохраняя ДНК старых добрых времен, станет олицетворением совре­менных машин, современных дилерских цен­тров, современной коммуникации и будет хоро­шо продаваться за рубежом.

На какие экспортные рынки вы рассчиты­ваете?

Наверное, в меньшей степени на Европу – из-за регуляторной среды и, скажем так, жесткой конку­ренции. Но, конечно, это пространство СНГ. При этом мы уверены, что найдем новые экспортные рынки в других регионах. В этом контексте наше внимание обращено на Ближний Восток, Африку, Центральную и Южную Америку. Также не ис­ключено, что на отдельных рынках мы рассмотрим возможность кооперации с импортерами Renault- Nissan.

Испытание четвертой индустриальной

Если говорить о более отдаленных перспек­тивах АВТОВАЗа, то сложно избежать темы Четвертой промышленной революции, или «Индустрии 4.0», которая станет большим вызовом для всего глобального автопрома. Электромобили, беспилотники под управ­лением искусственного интеллекта, долевое владение и тому подобное быстро набирают популярность. В этих условиях шанс выжить в будущем имеют только эффективные, оцифро­ванные, хорошо технологически оснащенные компании, владеющие серьезными собствен­ными компетенциями в области R&D. Готов ли АВТОВАЗ к вызовам «Индустрии 4.0»?

В действительности понятие «Индустрии 4.0» довольно многозначно. Начать с проектирования автомобиля, которое у нас сегодня полностью оцифровано и компьютеризировано. Затем само производство будет все больше контролировать­ся с помощью цифровых технологий. Дистрибу­ция – все больше наших клиентов покупают ав­томобили через интернет. Что же касается самих автомобилей, то теперь новые LADA оснащаются системой экстренного оповещения при авариях «ЭРА-ГЛОНАСС». Ее наличие открывает воз­можность подключения различных интеллекту­альных сервисов, таких как LADA Connect. Так что конструирование, производство автомобиля, пользование автомобилем и сам автомобиль ста­нут «цифровыми». И конечно, мы должны быть к этому готовы.

Что касается упомянутого вами сервиса долево­го владения автомобилем, то в России этот тренд пока нельзя назвать явным, как и в других странах. Я это очень хорошо знаю, потому что даже в Па­риже каршеринговый проект Autolib имеет ряд ограничений. Работать подобным компаниям не так-то просто. То есть когда-нибудь он, возможно, придет, особенно в крупные города, где есть опре­деленные проблемы с парковкой. Но этот процесс займет время.

Но как быть с изменением психологии потре­бителей, которое уже происходит? Скажем, как вы намерены убедить молодежь покупать, вла­деть автомобилем, а не пользоваться им в кар­шеринге?

Честно говоря, надо разделять крупные города и всю остальную страну. С моей точки зрения, вне мегаполисов все останется на своих местах. То есть автомобили продолжат приобретать в полную собственность. Ведь машина нужна вам, чтобы ор­ганизовать работу, жизнь своей семьи и так далее. Скажем так, небольшие и средние города в той или иной степени будут придерживаться старой модели. Но в отношении крупных городов мысль справедлива, потому что такие проблемы, как пробки и серьезная нехватка парковочных мест, скорее всего, будут и дальше последовательно на­растать. Потом, с точки зрения владельца автомо­биля, ему интереснее использовать его на 60–70%, а не на 5–10%, как сейчас. Ведь сегодня мы исполь­зуем машину главным образом для поездок на ра­боту и с работы. В известной мере это, конечно, ограниченное использование.

Однако чтобы «Индустрия 4.0» состоялась, придется думать о создании соответствующей ин­фраструктуры, о цифровых системах. Да, возмож­но, она также будет связана с электромобилями, которые однажды заявят о себе в полный голос. Но вопрос в том, как скоро это в действительно­сти произойдет. То есть даже в своей стране я на­блюдаю зачатки этих трендов. Но чтобы они офор­мились по-настоящему, должно пройти время.

Планируете ли вы какие-то заметные инве­стиции в развитие собственных компетенций в области инжиниринга, R&D, других возмож­ностей, наличие которых имеет критическое значение в контексте «Индустрии 4.0»?

Короткий ответ: да. В ближайшие три года мы возьмем на работу 250 молодых инженеров. Это решение уже принято. И большинство из них бу­дут заниматься новыми технологиями. Так что это коснется продукта. Скажем, LADA Connect. Эта система переживет множество эволюционных эта­пов развития. Также новации коснутся непосред­ственно производства. В частности, будут внедре­ны безбумажные процессы на заводе.

Для этого мы ищем молодежь, способную ши­роко мыслить, вовлеченную глубоко. И конечно, нам понадобятся люди, владеющие технология­ми коммуникаций. В том числе навыками марке­тинга в социальных сетях. Таких у нас пока нет. Возможно, также привлечем специалистов из об­ласти сотовой связи, компьютерной индустрии. Мы знаем, что мир меняется, и мы к этому гото­вимся.

То же самое делает наш материнский альянс Renault-Nissan. Началось с разработки автомоби­лей «на связи», а когда-нибудь, возможно, они придут и к автономным машинам.

Намерены ли участники альянса предпри­нять некие согласованные действия, чтобы адаптироваться к условиям «Индустрии 4.0»? Насколько глубоко Renault и Nissan вовлече­ны в процесс технологической модернизации АВТОВАЗа и, возможно, наоборот?

Что касается технического сотрудничества, то с этой стороны Renault уже довольно глубоко во­влечена в работу АВТОВАЗа. Это открыло путь расширению кооперации и повышению синхро­низации в технологической сфере и R&D. Без­условно, есть ряд технологий, которые мы переймем у альянса в готовом виде. Но и альянс может быть заинтересован в наших ноу-хау, особенно в создании доступных, быстрых и эффективных решений. Например, для сегмента бюджетных автомобилей и автомобилей начального уровня. В качестве примера приведу то, что мы сделали с системой «ЭРА-ГЛОНАСС» и что мы сейчас делаем с LADA Connect. Альянс инвестировал существенные средства в развитие возможностей российских инженеров, участвовавших в работе над этими проектами. Не сомневаюсь, что в бу­дущем подобный обмен с Renault и Nissan будет только нарастать.

Также мы рассматриваем возможность обмена кадрами с Renault. Я имею в виду поездки сотруд­ников АВТОВАЗа на Renault и наоборот – чтобы укреплять связи на уровне людей, делать их теснее. В той же связи мы собираемся запустить в универ­ситете АВТОВАЗа масштабную программу обу­чения сотрудников английскому языку.

Безусловно, все это заложит хороший фунда­мент под тем, чтобы АВТОВАЗ, превратившись в неотъемлемую часть альянса, оказался хорошо подготовленным к долгосрочным вызовам. Но, как я уже говорил, сейчас нам приходится раз­бираться с более неотложными проблемами. Для этого у нас есть план до 2026 года, нацеленный на сохранение нами не менее 20% российского авто­мобильного рынка, несмотря на происходящие на нем существенные изменения. Не сомневаюсь, что у нас есть все, чтобы этого добиться.