В начале 1980-х в руки директора умирающего завода по выпуску холодильников Чжан Жуйминя попала книга Питера Друкера «Бизнес и инновации», провозглашавшая рутину основой успеха. Идеи Друкера упали на благодатную почву: Китай отказывался от плановой экономики, и Жуйминь с его готовностью перенимать и совершенствовать лучшие мировые практики стал одной из самых ярких фигур новорожденного китайского рынка. Профессор пекинского университета и бизнес-эксперт рассказывают историю китайской компании-гиганта – от заводика на грани банкротства до международной суперплатформы по производству бытовой техники. С любезного разрешения издательства «Манн, Иванов и Фербер» BRICS Business Magazine публикует фрагменты книги «Эволюция Haier».
В 1984 году Дэн Сяопин посетил Шэньчжэньскую и Чжухайскую особые экономические зоны и подтвердил курс на их развитие. Это был первый из двух его знаменитых визитов на юг страны.
Два месяца спустя Центральный комитет КПК принял важнейшее решение: было объявлено, что «Китай откроет для иностранных инвесторов четырнадцать приморских городов и остров Хайнань». Эту зону впоследствии постоянно расширяли, пока она не охватила практически все побережье.
В тот год в Поднебесной была создана компания Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd, открыты офисы, дочерние предприятия DuPont, Kraft, 3M, Hill & Knowlton и других транснациональных корпораций. В 1986 году Государственный совет КНР издал «Положение о поощрении иностранных инвестиций», ставшее важной вехой в истории открытия страны для иностранного капитала. В том же году Китай начал переговоры о вступлении в ГАТТ – Генеральное соглашение по тарифам и торговле, предшественник Всемирной торговой организации.
До 1986 года иностранные капиталовложения были пробными, но после выхода в свет «Положения» наметился существенный рост инвестиций в производство и экспорт. С 1986 по 1991 год их общий объем составил 19 миллиардов долларов – в три раза больше, чем за предыдущие шесть лет.
В результате на китайских дорогах появились собранные на заводе в Шанхае автомобили Santana, кока-кола перестала быть диковинкой из валютных магазинов, в Пекине открыл двери ресторан KFC – первая сеть быстрого питания на территории страны, на улицах появились модные люди в кроссовках Nike и синих джинсах. С точки зрения личного потребления китайский народ двинулся в сторону глобализации.
В условиях плановой системы существовал серьезный конфликт между денежным обращением и зарождающейся товарной экономикой. Потребительский спрос рос изо дня в день, но при этом было сложно что-то купить – и не менее сложно что-то продать. В стране не хватало качественной бытовой техники: желающие приобрести те или иные бренды должны были сперва приобрести талон, а потом ночами стоять в очереди. Многие производители не справлялись с ажиотажем. Один токийский репортер подсчитал, что для выполнения заказов, полученных в 1984 году, заводу холодильников в Гуанчжоу при том же уровне производства пришлось бы работать не меньше двадцати лет.
До эпохи открытости большинству городских и сельских семей едва хватало денег на еду и одежду, сотни миллионов китайцев жили в нищете. Обеспеченных людей насчитывались единицы. Для многих целью в жизни были «три блага» – велосипед, часы и швейная машинка. Начиная с середины 1980-х годов вожделенный набор изменился: люди уже стремились купить телевизор, стиральную машину и холодильник. И эти товары действительно начали появляться в домах горожан.
Например, в 1984 году общий объем производства холодильников в Китае составлял 577 тысяч штук. В 1985 году он вырос до 1,448 миллиона штук, а в 1988 году достиг 7,576 миллиона штук (первое место в мире).
На протяжении этих семи лет глобальный бизнес тоже переживал тихую революцию. В 1985 году Питер Друкер – корифей в области менеджмента – опубликовал книгу «Бизнес и инновации», в которой выдвинул новое понятие «революция в управлении», подразумевая под ним неразрывную взаимосвязь инновационной деятельности и предпринимательской активности.
Всю свою жизнь Друкер пытался постичь хитросплетения постоянно усложняющегося мира бизнеса и общества, а также влияние этой сложности на производство и распределение. В период с 1960 по 1970 год он предсказывал большие изменения: рождение цифровой экономики и труда, основанного на знаниях и цифровых технологиях. В 1980-е годы эти прогнозы стали реальностью. Друкер много писал об изменениях в практике менеджмента. Он понимал, что в новых условиях текущие навыки и подходы к управлению вскоре устареют, и руководителям придется на это отреагировать.
В Китае в то время почти не знали о Друкере, но одна его книга случайно попала в руки тридцатилетнего директора захудалого завода на полуострове Шаньдун. Под влиянием идей Друкера он начал размышлять о том, как спасти предприятие, не способное даже платить зарплату своим рабочим. Директора звали Чжан Жуйминь, а маленький завод в Циндао был заводом бытовой техники. (Заводом холодильников в Циндао его стали называть уже позже.)
Чжан Жуйминя вдохновила вышедшая в 1967 году книга Друкера «Эффективный руководитель». Одна из идей, запавших ему в душу, заключалась в том, что «хорошее управление всегда монотонно». Чжан Жуйминь вспоминает:
«Слова Друкера совершенно противоречили принятой у нас – и не только у нас – практике. В то время все китайские предприятия старались каждый день делать что-то необыкновенное: участвовать в массовых кампаниях, приносить групповые клятвы и тому подобное. Мысль Друкера была прямо противоположной. Однако я тщательно обдумал ее и понял, что в ней есть рациональное начало: большинство задач на предприятии нужно рассматривать как рутину. Вдохновленные Друкером, мы начали составлять бюджеты и разработали собственное “Положение”, согласно которому “намеченная на день работа должна быть полностью выполнена в тот же день, и стандарты должны повышаться ежедневно”. Каждый сотрудник с утра получал задание и должен был завершить его до ухода домой. Эта мера устранила хаос, вызванный неэффективным управлением; близкий к полному упадку завод быстро оправился и завоевал первую золотую медаль в истории производства китайских холодильников».
Завод холодильников в Циндао стал отправной точкой. Под брендом Haier его теперь знают во всем мире.
Когда в декабре 1984 года Чжан Жуйминь пришел на завод бытовой техники в Циндао – предшественник сегодняшней Haier Group, это было неплатежеспособное предприятие, на котором работало всего шестьсот человек. Из-за плохого управления завод балансировал на грани банкротства: дефицит бюджета составлял 1,47 миллиона юаней, сотрудникам не платили зарплату. Поскольку предприятие находилось в коллективной собственности, государство его не финансировало, а банки не хотели давать кредиты. Чжан Жуйминю пришлось заботиться обо всем самому. Главной его задачей было найти деньги на выплату зарплаты. Один кредитор рассказывал, что будущему основателю Haier даже приходилось покупать «нужным людям» выпивку, чтобы получить заем.
Кроме финансовых неурядиц, беспокойство директора вызывали и условия труда. В декабре на севере Китая очень холодно, а угля для отопления не хватало. Чтобы не замерзнуть, приходилось снимать и жечь деревянные рамы, а окна заклеивать пленкой и бумагой. В цехах царил хаос, и рабочие сидели без дела, так как заказов не было.
Когда появлялся шанс найти клиента, завод быстро выпускал партию товара, однако качество продукции было настолько плохим, что продать ее не всегда удавалось.
Чтобы поднять трудовую дисциплину, Чжан Жуйминь объявил сотрудникам о «Тринадцати пунктах». В частности, персоналу запретили справлять нужду прямо в цехе, опаздывать и уходить раньше времени, употреблять спиртное на рабочем месте, курить под угрозой штрафа в 500 юаней за сигарету. Еще одна статья, которая произвела на всех сильное впечатление, запрещала разворовывать заводское имущество.
У Чжан Жуйминя осталось много фотографий и видеозаписей 1984 года. Он шутит, что снимал их для того, чтобы оправдаться, если дела пойдут неважно. «Я смог бы доказать, что на заводе все было ужасно и что выправить ситуацию просто невозможно».
«Мне не хотелось ехать на завод бытовой техники в Циндао и оставлять высокую должность, но в то время, кроме меня, взяться за это было некому. По прибытии туда в декабре 1984 года меня ждали пятьдесят три заявления об увольнении. К заводу вела грунтовая дорога, и во время дождя ботинки приходилось привязывать к ногам веревкой, иначе они остались бы в грязи. Я решил, что дело не в нехватке средств и товаров: деньги мы найдем, а продукцию сделаем. По-настоящему нам не хватало уверенности в себе. Развивать бизнес было очень сложно – делать что-то как следует вообще сложно. Услышав, что я хочу изменить ситуацию, сотрудники показали мне длинный список действовавших на тот момент на заводе правил. Их было, на мой взгляд, слишком много. Мы составили список из тринадцати пунктов. Первый – «Не справлять нужду прямо в цехе». Даже такая простейшая вещь не была нигде прописана. Остальное было еще менее очевидно».
Чжан Жуйминь решил связать судьбу своего маленького завода с крупной немецкой компанией Liebherr, подписавшей контракт с китайской стороной о передаче технологий производства холодильников. В 1984 году по приглашению Liebherr Чжан Жуйминь впервые в жизни выехал за рубеж. В немецком супермаркете он не нашел китайских товаров. В то время проходил местный праздник, и сопровождавший Чжан Жуйминя сотрудник немецкой компании, показав на фейерверки, сказал: «Вот их мы позаимствовали в вашей стране». Эти слова глубоко задели Чжан Жуйминя: неужели китайский народ навсегда запомнится миру лишь как автор четырех великих изобретений своих предков?
В то же самое время президент Lenovo Лю Чуаньчжи писал о своих впечатлениях от Европы, куда он уехал учиться: «В универмаге ботинки из Италии и других стран стоят на красивых полках и стоят сотни долларов, а ботинки китайского производства по доллару за пару свалены в коробку. В Соединенных Штатах азиаты обычно работают в компаниях, занимающихся изготовлением дешевой мелочевки. У таких фирм, как правило, один владелец, и они не кооперируются с другими, чтобы создать нечто грандиозное».
Из-за долгих лет экономической отсталости и изоляции между Китаем и остальным миром пролегла пропасть. Это шокировало Чжан Жуйминя и Лю Чуаньчжи, и обида подтолкнула их к предпринимательству. Независимо друг от друга они наметили амбициозные планы по созданию китайского бренда.
В 1984 году Китай переживал эпоху дефицита, и у производителей бытовых приборов родилась идея «наносить точечные удары» – собирать технику из импортных деталей. Haier же внедряла современные зарубежные технологии и оборудование, но производила и продавала товары самостоятельно. Долгосрочной целью компании было доминирование на рынке.
Чжан Жуйминь, закупив оборудование для производства холодильников в Германии, разработал для внедрения технологий принцип «Поздний старт, высокая стартовая точка». Haier была лидером среди более чем сорока производителей холодильников, также внедрявших иностранные технологии и работавших на импортном оборудовании. Компания имела два ярких отличия от конкурентов: она первой на азиатском рынке создала двухдверный холодильник с четырьмя снежинками и внедрила у себя стандарты Немецкого института по стандартизации (DIN 1942), а также международные стандарты ISO.
Китайские предприятия, относящиеся к коллективной форме собственности, находились в невыгодном положении, так как были обязаны согласовывать с властями все контакты с заграницей. По каждой мелочи ездили в центр. Чжан Жуйминь вспоминает: «Сначала мы платили пять фыней, чтобы добраться до станции, потом еще два юаня за билет на поезд, и потом всю дорогу до Пекина сидели в проходе. Денег на гостиницу не было, жили в общежитии, платя по четыре юаня с человека в день. Удобства были на улице, поэтому брали с собой зонтик. Летом 1985 года в номере в Цзиньане температура поднималась под сорок градусов, не спасал даже вентилятор у потолка. Мы поливали пол водой, чтобы стало чуть прохладнее».
По словам Чжан Жуйминя, уже тогда Haier проявила дух предприимчивости. Денег на рекламу не было, репутации тоже. Тем не менее Haier нашла возможности для развития.
Для успешного сотрудничества с Liebherr Чжан Жуйминю приходилось уговаривать Министерство легкой промышленности и различные провинциальные власти и работать под личную ответственность. Другого выхода не было. В то время в Китае не существовало рыночной экономики, страна по-прежнему жила по планам. В различных проектах, связанных с внедрением зарубежных технологий, тогда участвовали многие компании. После подписания контракта предприятие вступало на путь реформ и открытости, внезапно переходило в новую эру.
После подписания 26 декабря 1984 года контрактов об импорте технологий между заводом холодильников в Циндао и Liebherr китайская сторона направила на практику и обучение в Германию своих технических специалистов. Первая группа отбыла в командировку 12 мая 1985 года.
В нее входили три человека, отвечавшие за проектирование продукции, производственные процессы и тестирование качества, а также Ян Мяньмянь, тогда еще главный инженер завода. В напутственном слове Чжан Жуйминь сказал:
«Вы все прекрасно понимаете, в каком состоянии сейчас находится наш завод. Мы взяли кредит, чтобы импортировать оборудование, вложили деньги в производственные проекты. Для предприятия это вопрос жизни или смерти. Вы едете в Liebherr учиться. Вам доверяет коллектив. Добросовестно осваивайте все, что вам расскажут о технологии производства холодильников. Мы должны как можно быстрее начать выпускать первоклассную китайскую продукцию».
В состав той группы входил и Хань Чжэньдун, начавший свою карьеру в Haier в 1984 году. В то время он занимал должность начальника отдела контроля. Вот отрывок из его воспоминаний:
«Мы были вне себя от радости, но испытывали опасения: удастся ли за месяц освоить производственные технологии? Мы сели на поезд в Пекин, где предстояло получить визы. Для нас не забронировали гостиницы, и мы остановились в комнатах на нижнем этаже общежития Китайской государственной кораблестроительной корпорации. Весь день Ян Мяньмянь обучала нас по заранее составленной программе. Мы очень подробно разбирали стандарты, проектирование, технологии, проверку качества – все, вплоть до листовой стали, порошков, пены, процессов абсорбции, сборки и тестирования. Каждый из нас получил очень четкие инструкции, и мы почувствовали себя увереннее».
В чем заключается дух Haier? Чжан Жуйминь считает, что в двух направляющих силах: духе предпринимательства и духе инноваций. Для сотрудников первый означает необходимость постоянно применять предпринимательский подход, а второй – всегда говорить «да» требованиям потребителя, не ставя на первое место собственные корпоративные нужды.
В 1985 году на завод пришло письмо с жалобой. Клиент писал, что купленный им холодильник неисправен. Чжан Жуйминь пошел на склад и самолично проверил четыреста холодильников. Семьдесят шесть оказались с различными дефектами. Он созвал сотрудников и спросил, что делать с этой продукцией. Появились две идеи. Первая – отремонтировать холодильники и продать их рабочим со скидкой. В то время холодильник стоил столько, что на эти деньги можно было два года есть и пить. Другая идея заключалась в том, чтобы отправить отремонтированную технику чиновникам для пиара.
Чжан Жуйминь ответил, что ни то, ни другое невозможно. Если распределить сейчас между своими семьдесят шесть некачественных холодильников, завтра их станет семьсот шестьдесят, а послезавтра – семь тысяч шестьсот. Следовательно, брак надо отправить в лом. Чжан Жуйминь решил, что рабочие, виновные в неисправностях, должны уничтожить холодильники лично. Узнав, что придется ломать сделанное собственными руками, многие плакали. Эта ситуация очень сильно повлияла на всех участников инцидента.
Чжан Жуйминь и главный инженер Ян Мяньмянь взяли ответственность на себя, и из их зарплат были сделаны вычеты. С тех пор в отрасли Чжан Жуйминя прозвали «предпринимателем с кувалдой».
Питер Друкер говорит: «Цель бизнеса – находить и удерживать клиентов». Следуя этому принципу, Haier с самого начала ввела концепцию создания потребительской ценности.
После истории с кувалдой Чжан Жуйминь и Ян Мяньмянь внедрили в компании тройную систему инспекции качества продукции (самопроверка, взаимная проверка и особая проверка). Доведение до сотрудников правила «Дефектный товар – это убыток», а также меры по повышению контроля качества позволили увеличить масштабы производства.
В 1985 году Haier выпустила первое поколение холодильников Qingdao-Liebherr с четырьмя снежинками. Этот рынок входил в фазу взрывного роста, и продукция Haier покорила Китай: ее продавали во всех крупных городах. Из-за значительной диспропорции между спросом и предложением цены на холодильники постоянно росли. В октябре 1986 года Чжан Жуйминь организовал дискуссию с участием всех сотрудников завода. Он хотел выяснить, как поступить, если через два года цены начнут падать или наступит стагнация. Собравшиеся пришли к выводу, что слепое увеличение масштабов производства в конце концов приведет к потере рынка. После этого обсуждения компания притормозила наращивание производства и сосредоточилась на совершенствовании продукции.
Haier ставила своей задачей формирование хорошей репутации: если человек захочет купить холодильник, пусть первым ему в голову придет название Qingdao-Liebherr. В декабре 1988 года Haier выиграла золотую медаль в ходе первой национальной оценки качества в своей отрасли.
Конъюнктура действительно ослабла как по расписанию. Если период с 1984 по 1988 год был первой фазой внедрения брендовой стратегии Haier, то с 1989-го по 1991-й компания вошла во вторую стратегическую фазу. В то время предложение бытовой техники в целом выровнялось со спросом, и на первый план для покупателя постепенно выступили такие критерии, как качество, обслуживание и цена. Кроме того, на рынке усилился макроконтроль, стали применяться административные меры, да и сам спрос вскоре несколько снизился. Благодаря заранее предпринятым шагам Haier легко справилась с этими переменами. В 1989 году, когда цены на внутреннем рынке рухнули, холодильники Haier подорожали на 12% и по-прежнему оставались в дефиците. Стратегия, нацеленная на качество, начала приносить плоды. В 1990 году Haier получила от китайских властей «Золотую лошадь» и Национальную премию в области качества.
Улучшая последнее, Haier в подражание GE внедрила систему менеджмента «Шесть сигм». Сигмой в статистике обозначают стандартное отклонение от средней величины. С ее помощью можно измерить качество продукции, особенно если оценивать число ошибок на миллион операций. Принцип «Шести сигм» заключается в поиске и устранении дефектов в производственных процессах при минимальном вмешательстве в операции. Если компания сумела добиться шести сигм, значит, 99,99966% продукции соответствует стандартам качества (3,4 дефекта на миллион изделий). В Haier эта система управления обеспечивала согласованность работы. Даже всего одна некачественная вещь на тысячу единиц продукции для конкретного покупателя означает 100% брака, поэтому в компании добивались, чтобы каждый процесс, каждый продукт и каждая услуга, которую получает потребитель, максимально приближались к идеалу.
Год 1991-й стал седьмым годом развития Haier. На торжественном заседании Чжан Жуйминь объявил о технической новинке – сварочной горелке Цимина.
«О моем изобретении объявил сам генеральный директор Чжан. Я и представить себе этого не мог. Не мог поверить, что горелку назовут в мою честь», – вспоминает Ли Цимин, работавший в то время старшим техником.
Примерно в 1990 году, стремясь повысить эффективность производства, Haier призвала сотрудников делать рационализаторские предложения и заявлять о проблемах сразу после их возникновения, чтобы можно было быстро найти решение. Новаторов поощряли, что сказалось на энтузиазме работников. Несмотря на сложный период развития, люди были полны энергии.
Занимая должность начальника цеха, Ли Цимин каждый день присутствовал на конвейере и задумывался, как убрать узкие места.
«Сварка была важным этапом производственного процесса: многие детали холодильника надо сваривать. Ошибки во время этой операции прямо влияют на замораживание. Мы пользовались третьим размером – самыми маленькими горелками в Китае. Сварочная головка у нее примерно семь-восемь сантиметров, а огонь – до пятнадцати. Температура сварки – полторы тысячи градусов по Цельсию. В холодильнике шесть или восемь контуров, по которым надо сваривать. Физически это было очень неудобно, поэтому качество сварки и скорость производства падали. Кроме того, пламенем можно было повредить бока холодильника. Приходилось пользоваться асбестовой пластиной».
Ли Цимин подумал, что неплохо было бы уменьшить размер горелки. В то время производство домашних холодильников в Китае только зарождалось, и специальных горелок для этой цели не было. Ли Цимин тщательно изучил процесс сварки и взялся за дело. «После нескольких проб я изменил угол сварочной головки со ста двадцати градусов до девяноста и наполовину укоротил ее. Отверстие головки я тоже уменьшил на три десятых миллиметра. После этого пламя стало на восемь сантиметров короче, а температура снизилась до диапазона от восьмисот до тысячи градусов. Проблема была решена».
Горелка Цимина улучшила и процесс сварки, и эффективность производства. Впоследствии волна технологических инноваций стала такой мощной, что сотрудники занимались ими даже во внерабочее время. Появилось много новинок, названных в честь рабочих: гаечный ключ Сяолина, зеркало Юньяня, крюки Шэньцяна. В одном только 1998 году сотрудники Haier внесли тридцать семь тысяч рационализаторских предложений. Девятнадцать тысяч из них было принято, и это позволило сэкономить 113 миллионов юаней.
Ли Цимин постоянно подчеркивает, что самую большую роль в его изобретении сыграли благоприятная для инноваций среда и правильное руководство. «В то время на заводе работали в основном старожилы, и их образовательный уровень был невысок. Придя в Haier, генеральный директор Чжан пообещал вывести нас из тупика, установить конвейеры из Западной Германии, соответствующие стандарту четырех снежинок. Он был полон решимости, и рабочие поверили в него, согласились остаться в компании.
В августе 1988 года при создании второй линии производства холодильников нас отправили учиться в Западную Германию. Генеральный директор Чжан поехал на вокзал проводить нас. Он сказал мне: “Цимин, не подведи!” Я хранил в сердце эти слова и, за какую бы работу ни брался после этого, старался быть новатором».
Сейчас Ли Цимин уже не работает на конвейере. Он перешел в отдел компьютерных компонентов и аксессуаров.
Говоря о выживании, Чжан Жуйминь замечает: «Не бывает успешных предприятий. Есть предприятия, которые идут в ногу со временем». Ключевые этапы развития Haier это подтверждают.
Период с 1991 по 1993 год был очень насыщенным. Haier удалось поймать исторический момент, возникший благодаря макроэкономической экспансии Китая, и предпринять первую попытку диверсификации ассортимента крупной бытовой техники. При поддержке муниципалитета Циндао Haier объединилась с заводами морозильных камер и кондиционеров, и 20 декабря 1991 года была создана новая группа.
На собрании, посвященном ее созданию, председатель и управляющий директор Чжан Жуйминь заявил: «Во-первых, мы должны в кратчайшие сроки усилить эффект масштаба и закрепиться на внутреннем рынке, став ведущей группой бытовой техники в Китае, разнообразив и улучшив производство и качество. Одновременно с этим мы будем активно развивать экспортную стратегию, нацеливаясь на зарубежные рынки. Недостаточно просто наращивать объем и экспорт, занимая все большую долю мирового рынка. Чтобы облегчить международную деятельность, мы будем создавать производства за границей. Такая стратегия позволит нам не только расширить спектр и масштаб, но и постепенно стать по-настоящему транснациональной корпорацией, усилит конкурентоспособность на международном уровне, так как мы стремимся стать всемирно известным брендом». Идея Чжан Жуйминя – особенно нацеленность одновременно и на внутренний, и на внешний рынки – была смелой. Но уже спустя два месяца результаты поездки Дэн Сяопина на юг вселили в Haier еще большую уверенность.
В атмосфере оптимизма компания расширила масштабы производства. В июне 1992 года было решено взять кредит и арендовать несколько акров земли в зоне развития высоких технологий в Циндао, чтобы создать крупнейший индустриальный парк бытовой техники в тогдашнем Китае.
Двадцать третьего сентября 1992 года Haier выпустила первый пакет корпоративных облигаций и собрала 30 миллионов юаней на постройку одноименного промышленного парка. Девятнадцатого ноября 1993 года компания вышла на биржу, и ее фонды достигли 300 миллионов юаней. Благодаря современным методам привлечения капитала из обычного завода холодильников Haier превратилась в мощное предприятие с диверсифицированным производством.
Для того чтобы выжить на все более открытом и конкурентном рынке, китайские компании в 1990-е годы сосредоточились на развитии технологий и контроле качества, сфере обслуживания, популяризации своей продукции и других важных областях. В результате появился целый ряд китайских брендов, чьи товары можно покупать без опаски.
Одновременно в Китай начали входить транснациональные компании. Объем иностранных инвестиций вырос c 10,3 миллиарда долларов в 1995 году до 48,1 миллиарда в 1995 году. С появлением международных конкурентов товары китайских предприятий, выйдя с завода, сразу попадали, по сути, на всемирный рынок. Китайские технологии были на низком уровне, качество продукции плохим, а конкурентоспособность слабой. Вкупе с сегментацией рынка и сужением рыночного пространства это привело к избыточной конкуренции.
В таких обстоятельствах репутация продукта становилась нематериальным активом, и ценность известных внутренних брендов значительно выросла. Когда Haier стала одним из ведущих национальных производителей бытовой техники, в компании пришли к выводу, что бренд можно использовать как главный инструмент реструктуризации, обеспечив высокоэффективное и качественное использование этого актива при низких затратах.
В 1995 году Чжан Жуйминь перевел пять тысяч сотрудников из штаб-квартиры Haier в восточную часть зоны развития высоких технологий Циндао и выдвинул концепцию второго прорыва. Полагаясь на молодость и энергию своих работников, Haier начала приобретать вялые, не справляющиеся с ситуацией предприятия и оживлять их. Всего было поглощено восемнадцать предприятий, суммарно имевших 500 миллионов юаней убытков и 1,8 миллиарда юаней активов. Все они были возвращены к жизни. С помощью слияний Haier развила и усилила свою конкурентоспособность. В число приобретений вошли завод стиральных машин в Шуньдэ в провинции Гуандун, завод холодильников в Фэнхуа в Гуйчжоу и Хуаншаньский завод телевизоров в Хэфэе. Путем диверсификации и расширения ассортимента удалось создать дополнительное пространство для маневра.
Главная цель слияний заключалась в получении технологий, оборудования и квалифицированного персонала. Единственное, что оставляло желать лучшего, – это управление. Внутри Haier этот процесс называли «поеданием оглушенной рыбы».
Чжан Жуйминь признается, что культурная интеграция не всегда давалась легко:
«Однажды в декабре 1997 года Haier принял решение поглотить завод телевизоров в провинции Аньхой. В тот год предприятие выпустило всего сорок тысяч телевизоров, а спустя два года после слияния – шестьсот тысяч штук. Но поначалу мы столкнулись с сильным сопротивлением: рабочие устроили забастовку и вышли на улицы, так как не хотели смириться с нашими методами управления. До этого у них были очень низкие зарплаты, но при этом имелась возможность отлынивать от работы. Мы подняли им зарплаты, но стиль руководства казался им слишком жестким. Правильно ли мы действовали? Было решено не торопиться и вести переговоры столько, сколько потребуется. Разговаривать с сотрудниками пришлось всего два дня: они согласились, что если мы не преуспеем, то предприятие не выдержит давления рынка, станет несостоятельным – и зарплату вообще перестанут платить. Рабочим хорошо только в успешной компании. В ходе обсуждения многие сотрудники поняли, что дело не в излишней строгости руководства, а в жесткой конкуренции. В целом мы поглотили восемнадцать компаний, и сложнее всего при этом было убедить рабочих трудиться по-новому. Но без изменения настроя персонала управлять компанией будет очень сложно».
В процессе диверсификации Haier руководствовалась принципом «Сперва светлеет на востоке, потом на западе». Это значит, что сначала надо вырасти, стать лучше и сильнее в знакомой отрасли и только потом входить в новые сферы. Достигнув определенного размера, необходимо совершить прыжок, чтобы достичь новых горизонтов.
Во вторую семилетку компания на основе успешного развития брендовой стратегии создавала новую стратегию инноваций и переноса. Благодаря расширению корпоративной культуры и следованию упомянутому выше принципу «Сперва светлеет на востоке, потом на западе» удалось успешно провести диверсификацию. Брендовая продукция дополнилась целым спектром бытовых приборов, что, в свою очередь, усилило компанию.
Десятое ноября 2001 года стало для Китая исторической датой. Во второй половине дня в Дохе, столице Катара, состоялась Четвертая конференция министров стран ВТО, на которой все государства-участники единогласно одобрили вступление в организацию Китайской Народной Республики. От имени китайского правительства протокол подписал министр внешней торговли и внешнеэкономического сотрудничества Ши Гуаншэн. Одиннадцатого декабря Китай стал сто сорок третьим членом ВТО. Генеральный директор организации сказал тогда журналистам новостного агентства Синьхуа: «Вступление Китая в ВТО – это самый знаменательный момент в моей жизни». Китай окончательно вернулся на международную экономическую арену.
Накануне и сразу после вступления Китая в ВТО было модно предсказывать направление действий китайских экономических кругов. В Белой книге Министерства внешней торговли и промышленности впервые было упомянуто, что Китай стал «мировой фабрикой». Цветные телевизоры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры, микроволновые печи, мотоциклы и другие товары с надписью «Made in China» заняли самую большую долю глобального рынка. Многие экономисты полагали, что Китай станет похож на Японию 1980-х годов и его путь к завоеванию планеты только начинается.
Большую часть 1990-х годов Haier активно готовилась к одной цели – поставкам товаров за океан.
В 1994 году Китай еще не вступил в Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), но на китайском рынке уже появилась иностранная техника. Чжан Жуйминь объявил, что Haier готова к вызову, брошенному международными брендами. «Рынок стал сложнее, а бороться с конкуренцией – это как танцевать с волками. Ты либо победишь, либо тебя съедят».
В феврале 1996 года Чжан Жуйминь написал для журнала Haier People статью «Это не новогоднее обращение». В ней он обсуждал кризис, который создают иностранные бренды, имеющие производство в Китае: «Сочетание международных брендов с низкими затратами небывало повышает конкурентоспособность». Постепенно первым пунктом в программе компании стала интернационализация.
Уникальная международная стратегия Haier сводилась к принципу «Сначала надо делать сложное, потом легкое»: сперва открыть рынки развитых стран, а затем войти на них. Компания решила разделить бизнес на три направления: внутреннее производство и внутренние продажи, внутреннее производство и зарубежные продажи, зарубежное производство и продажи за рубежом. Треть здесь – это не объемы продаж, а три разные формы бизнеса.
Первое направление находилось в ведении местных офисов Haier, например, в Хэфэе и Гуйчжоу, второе – офиса в Циндао, ответственного за экспорт, а третье – американского и европейского отделов Haier, которые занимались проектированием, производством и продажами.
Согласно стратегии «Сначала делать сложное», компания в 1999 году вложила 30 миллионов долларов в создание производственного центра площадью 445 тысяч квадратных метров в Южной Каролине. После входа на рынок США с его жесткой конкуренцией повторить этот опыт в других странах будет сравнительно легко. Было решено «найти мастеров, чтобы играть в шахматы», однако поиски затянулись, поскольку зарплаты рабочих в Южной Каролине в девятнадцать раз превышали китайские, и преимущество низких затрат существенной роли не играло.
В ходе создания американского производства прояснилась трехэтапная стратегия Haier: выйти, войти, подняться. Суть ее в том, чтобы сначала добиться интернационализации, интегрируя глобальные ресурсы и экспорт товаров, затем – локализации бренда на международном рынке и узнаваемости продукции на местах, войти в местные торговые сети, сделать местный дизайн, наладить клиентское обслуживание. В Haier особо подчеркивали: стать местным брендом можно только после локализации.
При развитии рынка компания полагалась на вертикали, а не на горизонтали. В Соединенных Штатах прорыва достигли благодаря небольшим холодильникам, затем появились стиральные машины, кондиционеры, а за ними и весь спектр бытовой техники. После налаживания бесперебойного производства такую же схему успешно внедрили в Пакистане. «Американский» прорыв открыл широкие просторы.
В июне 2001 года Haier вложила пять миллионов долларов в покупку завода итальянского производителя холодильников Mainigaidi. Многие посчитали это неразумным шагом, однако он позволил осуществить продажи высококлассной итальянской продукции в Германии. С помощью подобных трансграничных слияний и приобретений Haier сформировала базу производства бытовой техники в Европе.
Китайским предприятиям зачастую сложно понять международный рынок и определить верную стратегию развития. Haier заметила эту проблему и постаралась свести к минимуму рыночные риски при международной экспансии, следуя принципу «Сначала рынок, потом завод»: предварительным условием создания зарубежного производства стала конкурентоспособность. Порог рентабельности для строительства завода холодильников в США составлял примерно триста тысяч штук в год. Компания решилась инвестировать в это предприятие только после того, как ежегодный экспорт холодильников Haier в США превысил пятьсот тысяч штук.
С 1998 по 2005 год Haier открыла за рубежом восемнадцать заводов, семнадцать маркетинговых компаний и девять проектно-конструкторских центров. Интеграция исследований и разработок с зарубежным производством и зарубежным маркетингом усиливала плюсы того и другого.
Период с 1998 по 2005 год стал семилеткой международной стратегии. Haier сосредоточилась не просто на продажах за рубежом, а на формировании бренда. Продавая продукцию за океаном, компания постепенно превращалась из маленькой рыбки в пруду в большую морскую рыбу.
Однако эволюция проходила болезненно. Чжан Жуйминь обнаружил, что для успешной конкуренции с международными гигантами необходимо перестроить деловые процессы. Всеобъемлющая реформа – беспрецедентная для крупного предприятия даже в мировом масштабе – началась в 1998 году. Ее целью было создание горизонтальной, ориентированной на рынок организационной структуры, которая сможет быстро реагировать на нужды потребителей.
Первая стадия перестройки проходила под знаком того, что рынок, в принципе, представляет собой цепь последовательных обменов. В период диверсификации и экспансии Haier в 1990-х годах Чжан Жуйминь пришел к выводу, что компания по-прежнему не соответствует требованиям развития. В соответствии с принципом клиентоориентированной экономики на первом месте у любого предприятия должна стоять удовлетворенность клиента, на втором – скорость удовлетворения спроса, а на третьем – минимизация ошибок. Хотя Haier уже вышла в большой мир, довести до совершенства эти факторы при сохранении традиционной китайской организационной модели становилось сложно. Китайцы предпочитают пирамидальные структуры, причем производство и рынок – это две разные пирамиды. Сотрудников этих пирамид разделяют многочисленные инстанции, рыночная информация задерживается и искажается, образуются лишние запасы и не приносящие доход активы. Но самое главное – при таком подходе не удовлетворяются в полной мере нужды потребителей.
Предложенная Чжан Жуйминем цепочка решала эти проблемы, так как позволяла предприятию полноценно чувствовать рынок. В новой структуре сотрудники отвечали не перед своим начальством, а непосредственно перед рынком: каждый соприкасался с рынком и сам был им. Руководство ввело механизм SST – сокращение от китайской фразы «Право на вознаграждение, обязанность возмещения, остановка». Право на вознаграждение – это право поставлять клиентам товары и услуги по рыночной цепочке и получать от рынка вознаграждение. Обязанность возмещения регулирует взаимоотношения между отделами в одной цепочке. Если какая-то из сторон не выполняет своих обязательств, отдел-контрагент может потребовать возмещения. Остановка – это стоп-кран. В случае, если нет ни вознаграждения, ни возмещения, третья сторона останавливает процесс.
Внутренняя рыночная цепочка представляет собой замкнутую петлю «информация – разработка – производство – предпродажные мероприятия – продажи – послепродажные мероприятия – информация». Требования клиентов позволяют определить потенциальную конкурентоспособность продукта, направление развития для решения проблем потребителей и разработать стандарты качества.
Происшедшие изменения Чжан Жуйминь комментирует так:
«Логистика – это победа над пространством ценой времени. Коммерческие потоки – это победа над временем ценой пространства. Мы отказались от всех прежних схем менеджмента, создав процесс с переменными функциями. Благодаря ему все коммерческие потоки выстроены вокруг заказов… В новой экономической модели каждый сотрудник получил личное пространство для инноваций, чтобы максимально удовлетворять потребности отдельных клиентов».
Рыночные цепочки разрабатываются с тем расчетом, чтобы облегчить интернационализацию выпускаемой продукции, сделать ее конкурентоспособной с другими международными брендами. Основа их внедрения – движение к лучшим цифровым технологиям, без которых сегодня невозможно обеспечить бесперебойное функционирование компании на высококонкурентном рынке. И Haier удалось это сделать.
В апреле 2000 года Чжан Жуйминь опубликовал в журнале Haier People статью «Как я вижу “новую экономику”», подытожив свое участие во Всемирном экономическом форуме в Давосе. Он писал, что путь Haier в новую экономику должен проходить под лозунгом «Цифровая революция на предприятии».
«После появления интернета расслабляться никак нельзя. Он сократил расстояния до нуля, разрушил традиционные сообщества и традиционные структуры. Нехватка новых идей равноценна поражению. Нужны инновационные модели развития, в том числе в области институтов и организационных структур. Наша компания должна стать упорядоченной структурой, в которой внутренние процессы самоорганизуются в соответствии с меняющимся внешним рынком. Необходим еще один раунд технологических инноваций: нужно использовать преимущества интернета, чтобы подключить глобальные научные и технологические ресурсы и – благодаря инновациям и технологиям – создать новый спрос и новые рынки. Игнорировать интернет смерти подобно».
Чжан Жуйминь загорелся этой идеей, когда начал осознавать возможности передовых компаний. Например, Wal-Mart детально контролировал каждый магазин, вплоть до отдельных клиентов и товаров, а нововведение Dell – заказ за двадцать секунд – заставило Чжан Жуйминя вздохнуть и сделать вывод: «Просто держаться на рынке и конкурировать одними продуктами теперь недостаточно».
В Китае никогда не было собственной системы менеджмента. И Чжан Жуйминь полагал, что эффективное использование современных цифровых технологий – единственный способ превратить положение отстающего в преимущество. Цифровая революция охватила две фазы развития Haier: стратегию интернационализации и стратегию глобализации бренда. Борьба с международными конкурентами без цифровой революции сделала бы компанию неуправляемой, так как большую головную боль для китайских предприятий традиционно представляют излишки запасов и дебиторская задолженность.
По замыслу Чжан Жуйминя, цифровая революция должна была превратить сотрудников в новаторов. Он хотел «предоставить каждому максимальный простор для достижения результатов, создать кратчайшую информационную цепочку и выпрямить информационную и организационную структуры с помощью интернета. Это совершенствовало бы систему самоуправления, послужило бы для работников личным вызовом, заставило бы их размышлять над собственными ценностями и результатами своих инноваций, что, в свою очередь, мощно сплотит коллектив».
Цифровые технологии дали возможность каждому сотруднику самостоятельно оценить свою деятельность, что способствовало раскрытию врожденных талантов всего персонала Haier.
С 2002 по 2011 год китайская промышленность быстро развивалась, и страна стала одним из ведущих производителей бытовых приборов в мире. В 2002 году объем производства в этом секторе в денежном выражении составлял 269,12 миллиарда юаней, а к 2011 году, увеличившись в 4,2 раза, достиг 1,1425 триллиона юаней. В ноябре 2001 года Китай вступил в ВТО. Это стало для отрасли мощным стимулом к быстрому развитию: китайские производители переключились с внутренней конкуренции на завоевание глобального рынка. В 2002 году объем экспорта бытовой техники в денежном выражении достиг 8,75 миллиарда долларов, а к 2011-му он вырос в 4,4 раза, до 47,23 миллиарда, – это целых 30% мирового рынка. Некоторые международные гиганты открыли в Китае центры исследований и разработок, благодаря чему китайская индустрия бытовой техники приобрела ярко выраженные глобальные черты.
За десять с лишним лет она добилась прорыва в целом ряде ключевых областей. Удалось создать не только влиятельные международные бренды, но и вырастить первоклассный профессиональный резерв. Освоены проектирование и производство холодильников с воздушным охлаждением и несколькими дверцами, больших барабанных стиральных машин, кондиционеров с высокой тепловой эффективностью и так далее. После глобального финансового кризиса 2008 года производственные возможности удалось расширить благодаря государственному стимулированию внутреннего спроса, политике развития сельских районов, программам обмена старой техники на новую и другим мерам. В 2010 году Haier вложила средства в создание холодильного производства в Чунцине мощностью более двух миллионов штук в год. В марте 2011 года компания объявила об инвестициях в строительство предприятия по производству холодильников в Шэньяне; планируемая мощность завода также более двух миллионов штук в год. Профинансирован и запуск производства энергосберегающих и безопасных для окружающей среды морозильников на заводе в Фошане, провинция Гуандун (мощность два миллиона штук в год). В начале марта было заявлено, что 690 миллионов юаней будет направлено на технологическую модернизацию производственной базы в Хэфэе: в год там должны делать три миллиона энергосберегающих экологичных холодильников. Суммарная же мощность производства холодильников в Хэфэе достигла шести миллионов штук – это самый большой в мире показатель для отдельно взятого предприятия по производству данного вида техники. В марте того же года миллионы юаней были вложены в Sanshui Market Innovation Industrial Park в Фошане – предприятие, рассчитанное на выпуск трехсот миллионов штук барабанных стиральных машин в год.
Хотя Китай обеспечивает львиную долю мирового производства многих категорий бытовой техники, роль китайских производителей на зарубежных рынках во многом продолжает ограничиваться OEM-сегментом. Им приходится выживать на самом конце цепочки добавленной стоимости, внизу «улыбающейся кривой». С 2001 года экспорт китайской бытовой техники набрал обороты, и многие предприятия имели двузначные показатели роста. Однако, за исключением Haier и еще нескольких компаний, более 90% экспорта – это OEM и ODM. У большинства китайских компаний нет ни собственной марки, ни сети продаж за границей, ни умения разрабатывать персонализированные продукты для зарубежных пользователей.
В 1980-х годах японский корпоративный менеджмент служил образцом для мировой экономики и сообщества управленцев, однако в 1990-е годы ситуация резко изменилась. Оказалось, что жесткость и медлительность японской модели мешают развитию. Например, методы работы с персоналом, оплаты труда, принцип пожизненного трудоустройства и привилегии по старшинству хотя и обеспечивают стабильность и долгосрочное развитие, но при этом ограничивают конкуренцию между сотрудниками, мешая крупномасштабным технологическим инновациям. Пожизненное трудоустройство и консерватизм особенно затрудняют выживание в условиях экономического спада: невозможность уволить лишних сотрудников и применить другие средства финансового оздоровления ослабляют компанию в борьбе с рисками и рецессией. В США зарплата прямо связана с обязанностями, ответственностью и результативностью работника, что стимулирует внутреннюю конкуренцию и культуру новаторства. К тому же возможность сократить количество сотрудников в период рецессии придает предприятию относительную устойчивость.
Еще один пример – подход к обсуждению и принятию решений. В японских компаниях стремятся достичь консенсуса, поэтому согласования занимают много времени; несмотря на преимущества, такой процесс сложно адаптировать к меняющимся экономике и рынку. В американских корпорациях решения принимают гораздо оперативнее. Разногласия при этом остаются, но такой подход позволяет своевременно ответить на вызовы рынка и скорректировать стратегию.
За двадцать лет Haier, как Huawei и Lenovo, превратилась в большую международную корпорацию, однако ее бизнес-процессы, структура, кадровая политика и другие схемы работы еще не соответствовали новому статусу. Компания подошла к следующей критически важной фазе развития.
Двадцать шестого апреля 2007 года в Haier начался новый этап – тысячедневная перестройка цифровых технологий.
Тысячедневная революция включала изменения в организационной структуре, процессах и кадровой политике. Организационной целью было идеальное функционирование предприятия. Для этого, в частности, требовалось связать звенья информационной цепи таким образом, чтобы оперативно реагировать на требования рынка, создать возможности для взаимодействия и общения работников на всех цифровых платформах с максимальной скоростью и точностью.
Чжан Жуйминь вспоминает: «Эта реструктуризация сильно отличалась от предыдущих. Смысл был в том, чтобы внедрить цифровые технологии во всю систему». Haier потратила на эту реформу сотни миллионов и за три года создала глобальную инновационную систему обработки информации и организационную структуру.
Созданная система, через которую проходит всеобъемлющий поток данных, реагирует немедленно. Любая потребность клиента, любой намек на проблему сразу же становятся известны на всех этапах процесса. Если зарождается спрос на новый продукт, об этом оперативно узнают во всех отделах: маркетинга, исследований и разработок, поставок, производства, финансов, персонала и так далее. Вся цепочка действует синхронно и объединяет ресурсы. Система автоматически создает проект для выполнения заказа в кратчайшие сроки. Поскольку некоторые действия совершаются еще до принятия бюджета, включается режим «нуля подписей». Благодаря замкнутой петле внутрикорпоративных процессов возможна и система «нуля согласований». Процессы близки к рынку, следовательно, вероятность задержек тоже стремится к нулю. Со стороны схема может показаться сложной, но клиентам работать с ней легко.
Эта комплексная система представляет собой не разбивку на подзадачи, а быстрые синхронные действия во всей компании. Поскольку запросы клиента и суть заказа ясны, товары не залеживаются на складе, и финансовые потоки текут бесперебойно. Это непрерывная цепочка. Чжан Жуйминь поставил условие: «Реструктуризация должна быть объективной и ориентированной на результат. Она призвана выстроить процесс, работающий от цели к цели, от пользователя к пользователю, от начала до конца».
В августе 2007 года Haier выиграла эксклюзивный международный тендер на поставку компьютеров по проекту правительства Македонии. Когда встала задача срочно пересмотреть прототип, ключевую роль в ее выполнении сыграла инновационная платформа интернационализации процессов. Центр инноваций интеллектуальной продукции Haier, а также центры исследований и разработок в Германии, Южной Корее и на Тайване одновременно включились в работу. Новый проект немедленно отправили на лучшие в мире производственные предприятия, и изменения в прототип удалось внести в кратчайшие сроки. Благодаря своей оперативности Haier получила заказы на сумму около 30 миллионов долларов.
Раньше сотрудники получали инструкции от руководства, а сейчас они стали людьми-интерфейсами. Интерфейсы действуют не изолированно, а собирая ресурсы.
В прошлом, если сотрудники не справлялись с работой, компания делала все возможное, чтобы обеспечить выполнение задач. Но если кто-то действительно не справлялся, двигаться вперед было невозможно. Теперь ситуация изменилась. Компания сосредоточена на глобальных вопросах, давление на персонал очень высокое. Сотрудник либо становится первоклассным ресурсом, либо надобность в нем отпадает. Конечно, речь не о том, что он должен делать все сам. Можно стать «интерфейсом» для привлечения первоклассных ресурсов со всего мира.
Например, когда-то исследованиями и разработками у нас занималось тысяча сто человек. Теперь в таком количестве уже нет надобности, потому что можно обратиться за помощью в Массачусетский технологический институт. Нас обслуживает много ведущих мировых специалистов: благодаря интерфейсам их число превышает пятьдесят тысяч человек. Это во много, много раз больше, чем раньше, и число это продолжает расти.
Платформы для целенаправленного набора и увольнения персонала дают мультипликативный эффект. Раньше мы считали, что, например, если в этом году продано сто товаров, а в следующем – сто двадцать, это прогресс. На самом деле на рынке можно продать все пятьсот. Одним рывком добиться такого роста было невозможно, зато теперь благодаря платформе можно интегрировать в команду столько человек, чтобы вместо ста единиц получить пятьсот. Именно о таком мультипликативном эффекте идет речь. Его можно добиться за счет одной лишь способности взаимодействовать. В прошлом, когда приходилось полагаться только на себя, возможностей было куда меньше.
Что произойдет, если точно так же распределить руководящие обязанности? Если они перестанут быть прерогативой менеджмента? Каждый узел сетевой организации станет интерфейсом, и все они получат возможность привлечь отличные ресурсы, чтобы создать недостижимую ранее ценность для пользователей.
Haier разработала глобальную стратегию для строительства заводов за рубежом, хотя на практике было много отклонений от принятого курса. Считается, что при создании завода за пределами своей страны– важной вехи при формировании бренда – международной компании приходится как минимум восемь лет работать с убытком. Haier теряла деньги в Соединенных Штатах почти девять лет.
Разрабатывая стратегию глобализации, Чжан Жуйминь понял: в первую очередь нужно полностью локализовать бренд и найти местных сотрудников, которые будут заниматься менеджментом. Однако, несмотря на выполнение этих задач, оставалось много других проблем. Даже полная локализация не гарантировала достижения конкурентоспособности. Требовалась и так называемая межкультурная интеграция. Необходимо было опираться на местные культуру и преимущества, оптимизируя и усиливая их. Межкультурный менеджмент стал серьезной проблемой. Восемнадцатого октября 2011 года было подписано соглашение, по которому Haier Co. приобрела производство бытовой техники фирмы Sanyo в Японии, Вьетнаме, Индонезии, на Филиппинах и в Малайзии. Ямада Денки, глава крупнейшей японской торговой сети в этой области, потом признавался: он не предполагал, что Haier будет действовать так быстро: сразу появились три тысячи специализированных магазинов, тридцать три новых проекта товаров для японских потребителей, девяносто тысяч прототипов. «Бытовая техника Haier стала чем-то беспрецедентным в истории Японии».
В процессе реформы Haiеr достигла культурной интеграции, которая определила успех при слияниях и поглощениях. В японских компаниях уделяли большое внимание командному духу. Сложилась традиция ежегодных премий и пожизненного трудоустройства. Однако в эпоху интернета японская корпоративная культура испытывала все большие сложности. Системные слияния и приобретения обеспечили сохранение наследия корпоративной культуры Sanyo. При этом Haier внедрила на приобретенных японских предприятиях свою модель менеджмента – «Индивидуальные цели сообща». Японские законы были соблюдены, но систему заработной платы изменили, деятельность руководства начали оценивать по ориентированным на рынок целям, пересмотрели систему продвижения по службе, создали механизмы работы, направленные на результат.
Цутому Накагава – директор по продажам в японском отделении Haier. Для японских компаний характерна оплата за производительность, и успех на рынке не слишком связан с вознаграждением. После реформирования системы оплаты Накагава уже не выполняет задач, поставленных руководством, а напрямую занимается рынком, чтобы создать ценность для клиентов. После некоторых колебаний он решил бросить себе вызов и удвоить показатели. Другой менеджер благодаря успеху своей программы повышения конкурентоспособности добился сверхприбылей и был повышен до главы планового отдела, несмотря на молодой по японским меркам возраст – тридцать пять лет. В «традиционном» Sanyo это было бы немыслимым.
Чжан Жуйминь подытожил слияние с Sanyo так:
«Знаменитый японский профессионализм в сочетании с нашей моделью управления – “Отдельные личности идут вместе” – привел к трехкратному увеличению результатов за полугодие. Эта история успеха проиллюстрировала еще одну причину для локализации компаний – возможность максимальной интеграции местных человеческих ресурсов. Индивидуальные цели Haier, философия взаимного выигрыша и культурной идентичности, а также зрелая корпоративная культура гарантируют успех сложных слияний и приобретений и позволяют в кратчайшие сроки добиться синергии».
Одиннадцатого сентября 2012 года Haier направила около 760 миллионов долларов на приобретение 80% акций Fisher & Paykel, единственного владельца крупнейшего производителя бытовой техники в Новой Зеландии. Бренд Fisher & Paykel позиционировался как люксовый, однако не был должным образом представлен на международном рынке. В свою очередь, у Haier как раз не хватало элитных брендов, зато имелся богатый опыт глобального развития. Дополнив друг друга, эти преимущества обеспечили успех слияния.
За два года Haier произвела два крупных слияния, доказав, что ее стратегия глобализации включает в себя как свободное открытие зарубежных рынков, так и прямое приобретение зарубежных брендов. Стадия «выхода» сменилась стадией «входа», а затем – постепенно – стадией роста.
Шестого июня 2016 года Qingdao Haier, на 41% принадлежащая Haier Group и котирующаяся на Шанхайской фондовой бирже, подтвердила приобретение GE Appliances у General Electric. Момент вхождения GE Appliances в состав Qingdao Haier стал еще одной вехой глобализации компании.
Сегодня половина всей бытовой техники в мире сделана в Китае. Однако продукция независимых китайских брендов составляет всего около 3% зарубежных рынков, и из них 80% – это Haier. Если человек видит за границей китайский бренд бытовой техники, он с наибольшей вероятностью принадлежит Haier. Разве это не лучшее подтверждение успешной экспансии?
Двадцать шестого декабря 2012 года Чжан Жуйминь объявил о вступлении Haier в пятую стадию развития – стадию сетевой стратегии.
Сетевая стратегия включает два элемента: сетевой маркетинг и сетевой бизнес.
Сетевой маркетинг – это прежде всего сеть потребителей. Раньше взаимоотношения между клиентами и предприятием регулировались прямыми или подразумеваемыми договорами. Однако теперь появилось новое, непривычное для компаний соглашение между самими потребителями, определяющее их отношения и совместные действия. Такие соглашения очень важны с социальной точки зрения – иногда даже важнее, чем договор между предприятием и клиентами. С помощью интернета можно создавать группы, координировать действия, привлекать коммерческие структуры. Альянсы потребителей поколебали основные принципы ведения бизнеса многих компаний. Некоторые даже потерпели поражение.
Система маркетинга тоже стала сетевой (децентрализованной) и кооперативной. Например, онлайн-магазины рассредоточены и образуют свободную сеть, сохраняя при этом тесное взаимодействие. Это очень отличается от классических крупных торговых центров и способствует бережливому производству. Обеспечение онлайн-шопинга обходится очень дешево, возможно, на 30–50% дешевле, чем реальный магазин, что при условии точной и быстрой доставки совершенно подрывает традиционную модель.
Чжан Жуйминь описывает эти изменения как «то же самое, но с другими людьми». Продукция остается прежней, клиенты и персонал изменились, но и те, и другие, как и раньше, приводят в движение бизнес: первые – извне, вторые – изнутри.
По мнению Чжан Жуйминя, со временем бизнес-организации превратятся в «рассеянные кооперативы». Знакомые нам формы управления уходят в прошлое. В основе традиционной теории экономического менеджмента лежат идеи Адама Смита, которые привели к развитию научного управления и иерархической организации труда. Даже сегодня производство все еще представляет собой линейный процесс, а большинство компаний имеет пирамидальную структуру. В эру интернета и то, и другое совершенно неуместно, так как за пределами предприятия потребители образовали сеть и приобрели способность к общему действию. Соответственно, сотрудники внутри предприятия должны так управлять бизнесом, чтобы точно улавливать тенденции к фрагментации и нужду потребителей в персонализации.
Сетевой бизнес Чжан Жуйминь характеризует как лишенный границ, лидеров и масштаба.
В настоящее время мы подошли к стадии сетевой стратегии, хотя продолжаем изучать возможности интернета. Мы используем старый принцип китайской философии: «Думай, что ты ничего не стоишь». Это значит, что надо забыть о былых успехах и сосредоточиться на преодолении наших слабых сторон. Мало победить сегодня: нужно побеждать и завтра. Необходимо стремиться к постоянным инновациям, быстро добиваться конкурентных преимуществ, а затем обновляться, не упускать внезапно появляющиеся возможности.
Нужно выработать стратегию, подходящую для эры интернета. Наша цель – создать лучшие впечатления для потребителя. В книге «Третья промышленная революция» Джереми Рифкин пишет, что эта революция по своей природе распределенная, кооперативная и имеет горизонтальную структуру, опирающуюся на множество «узлов» в обществе. Рифкин предполагает, что до сих пор мы переходили от глобализации к интерконтинентализации, а теперь возвращаемся обратно к глобализации, даже к национализации. Но это не шаг назад, а ответ на потребности людей. Цифровой век решил характерную для традиционной экономики проблему информационной асимметрии: раньше информация была в руках компаний, и они дозированно выдавали ее потребителям исходя из собственных интересов. Вперед вырывались те, кто больше вкладывал в рекламу. Теперь же клиенты могут получить в интернете любую информацию, поэтому предприятиям приходится прислушиваться к их мнению, то есть роли кардинально поменялись: главными во взаимоотношениях стали потребители.
Интерконтинентализация – это не окончательный этап; в частности, она может смениться регионализацией из-за перехода к горизонтальной структуре – скоплению сообществ. Американская промышленность, по сути, уже вошла в эту стадию: некоторые компании начинают решоринг. GE вернула производство стиральных машин и водонагревателей из Сучжоу обратно в Луисвилл. Председатель профсоюза выступил перед американскими СМИ и заявил, что благодаря умным технологиям затраты на производство в Соединенных Штатах теперь на 20–30% ниже, чем в Китае. Кроме того, на родине удобнее создавать ценность исходя из потребностей своих клиентов.
Через десять с лишним лет после открытия завода Haier в Южной Каролине преимущества производства в Китае действительно уменьшились. Продолжая заниматься инновациями на основе OEM, китайские компании вскоре потеряют точку опоры. В 2001 году зарплаты в Южной Каролине, где мы построили завод, были одними из самых низких в США. При этом, хотя жалование в Haier, безусловно, не было самым низким в Китае, американские рабочие все равно получали в девятнадцать раз больше. К 2013 году разница сократилась до четырех раз. Цены на нефть в США в два с лишним раза ниже, чем в Китае. Мы сравнили стоимость доставки грузов из Южной Каролины в Нью-Джерси и из Циндао в Шанхай – это примерно одинаковое расстояние, – и оказалось, что затраты на автотранспорт в Китае в восемнадцать раз выше, в основном из-за дорожных сборов.
Что должны делать китайские предприятия в этой ситуации? Правительство КНР – сторонник обновления. Я уверен, что мы должны ускорить этот процесс, а скорость в основном обеспечивают инновации. Без нововведений сложно что-то улучшить.
Мне кажется, предприятия делятся на два типа: ведущие и рутинные. Термин «рутинные предприятия» я придумал сам, а концепцию ведущих предприятий мне подсказали идеи о прорывных инновациях и непрерывности, выдвинутые Клейтоном Кристенсеном. Прорывная инновация – это полное изменение существующей системы с намерением возглавить отрасль. Такое удалось, в частности, Apple. Постоянные нововведения – основа перманентного улучшения. Они требуют больших усилий и не обязательно приносят хорошие результаты. В качестве примера можно привести попытки извлечь нефть из истощенных месторождений. Более успешным оказался альтернативный подход к добыче сланцевого газа, в результате чего цены на топливо в США значительно снизились, а резервы так возросли, что нефть даже стали активно экспортировать.
Если предприятие не относится к категории ведущих, оно рутинное: быстро «бежит по беговой дорожке», преодолевает вроде бы большое расстояние, а на самом деле занимается всем этим как бы на тренажере и фактически остается на месте. Так ведут себя многие компании. Такая тактика приводит к усилению ценовой конкуренции на рынке; все сотрудники очень заняты и много работают, однако в итоге компания не получает прибыли. Китайским предприятиям пора сойти с «бегового тренажера» и стать ведущими!
