Троекратный рост основных финансовых показателей и эффективности, расширение выпуска высокотехнологичной продукции при последовательном увеличении в ней доли гражданской техники, выход на новые экспортные рынки. Все это свидетельства правильности выбора стратегии развития госкорпорации «Ростех» на протяжении первого десятилетия ее истории и доказательства того, что стереотипное восприятие России как страны, способной конкурировать только на рынках сырья, не соответствует действительности, уверен ее генеральный директор Сергей Чемезов, рассказавший об этом в интервью BRICS Business Magazine.
Госкорпорация «Ростех» создавалась ровно 10 лет назад, в 2007 году, по сути, с целью сохранения российской промышленности, над которой нависла реальная угроза развала. По-вашему, удалось ли решить эту задачу?
Уверен, что да. На мой взгляд, это главный итог работы корпорации за это время – мы смогли преломить нисходящий тренд в промышленности России. Трудности и проблемы, естественно, остались. Но сегодня разрозненные некогда предприятия представляют управляемую систему с четко определенными стратегиями развития.
При этом, напомню, что хотя в 2007 году «Ростех» и получил в качестве имущественного взноса 433 организации, их акции были переданы лишь в 2009-м. То есть фактически мы стали управлять этими предприятиями только два года спустя. И сразу вскрылась масса проблем: изношенность оборудования, разрушенные производственные цепочки, избыточные производственные мощности, недостаточная загрузка и так далее. Более трети предприятий находились в предкризисном и кризисном состоянии, 6% – в стадии банкротства, 4% вообще не вели деятельность, а 6% вовсе утратили свое имущество.
Десятилетие спустя, как вы можете убедиться, картина отличается разительно. По нашим пока предварительным оценкам выручка, предприятий «Ростеха» по итогам прошлого года выросла до 1,5 трлн рублей (около 3 млрд долларов) против 1,26 трлн рублей годом ранее. При этом, что для нас очень важно, примерно на 20%, до 460–470 млрд рублей, выросла выручка от реализации продукции гражданского назначения.
Не секрет, что «Ростех» регулярно критиковали за перекос в сторону выпуска оборонной продукции, которая делает вклад в ВВП, но при этом не улучшает качество жизни граждан.
Это лукавство – про неспособность оборонки влиять на качество жизни. Что же касается гражданской продукции, то смотрите сами: с момента основания «Ростеха» ее производство выросло в четыре раза. В идеале мы стремимся к паритету 50/50 между гражданской и оборонной продукцией, хотя последняя все равно остается одним из ключевых направлений деятельности корпорации.
Очевидно, подобная переориентация должна подразумевать какие-то серьезные сдвиги во внутренней ментальности компании, ее сотрудников, менеджмента?
Согласен. Стремление к этому паритету – это ведь фактически изменение ценностей внутри коллектива. Клиентоориентированность, партнерство, ориентация на маркетинг, повышение собственной производительности и осознание значимости твоей работы для успеха клиентов и партнеров. Появилась новая цель, серьезный для нас вызов – рыночная конкуренция, а не только следование государственному оборонному заказу.
Например, возьмем отрасль гражданского двигателестроения. Здесь мы находимся на финальном этапе испытаний новейшего турбореактивного двигателя ПД-14 для среднемагистрального лайнера МС-21. В Рыбинске создана отечественная база морского газотурбостроения. Там же мы работаем над созданием собственного генерирующего оборудования большой мощности. В завершающей стадии находится проект создания ГТД-110М – первого в России газотурбинного двигателя мощностью более 110 МВт. Это продукты, реально востребованные рынком, которые могут успешно конкурировать с зарубежными образцами. До последнего времени такая техника поставлялась только из-за рубежа.
Иными словами, вы реализуете политику импортозамещения?
Совершенно верно. В том числе мы активно развиваем и производство высокотехнологичного оборудования для медицины. Так, инновационные разработки нашего холдинга «Швабе» применяются в реанимации, онкологии, кардиологии, офтальмологии, ортопедии, неонатологии, диагностике и лабораторных исследованиях. При этом они востребованы не только в России, но и за рубежом. В некоторых отраслях доля российского медоборудования еще выше. Важно, что все оно высокого качества и не уступает западным аналогам, а подчас и превосходит их.
Как на работе корпорации сказываются западные санкции?
Для нас это своеобразная проверка на прочность. Не стану скрывать, санкции сказались на нашем взаимодействии с зарубежными партнерами. Некоторые рынки и возможности для нас закрыты. Но эти же санкции послужили для нас толчком к формированию новых подходов к ведению бизнеса, о которых мы раньше не задумывались.
В принципе, санкции – не что иное, как попытка ограничить наши конкурентные преимущества и вытеснить с рынков, где мы можем выигрывать. А, замечу, в вооружениях мы очень даже конкурентны – наша техника по своим характеристикам уникальна, аналогов в мире нет. Когда нам закрыли рынки Северной Америки, Австралии и Евросоюза, мы переориентировались на другие и укрепили позиции в Южной и Юго-Восточной Азии, на Ближнем Востоке и в Латинской Америке.
Такая скорость в переориентации говорит об эффективности сотрудников компании, сильной маркетинговой компетенции и сосредоточенности людей, которые работают с максимальной отдачей, понимая государственную важность достижения целей. Выручка наших предприятий выросла. И вот теперь США стараются наказывать наших партнеров. Это можно расценивать только как недобросовестную конкуренцию.
Для нас санкции – это вызов, возможность доказать стране и миру, на что мы способны. Сложно поддерживать трансформацию Корпорации в трудные времена, но это единственный способ создать лучшее будущее.
Хорошо, ответьте тогда еще на один традиционный упрек, регулярно звучащий со стороны либеральных экономистов, которые указывают на слишком, по их мнению, большое участие государства в российской экономике. Базовая идея – частный собственник эффективнее государственного. Если же судить по статистике «Ростеха», госкорпорация продолжает разрастаться. Что вы на это скажете?
Результаты нашей работы красноречиво говорят за себя.
К слову, о росте корпорации. Так уж сложилось, что «Ростеху» передаются заводы, находящиеся в кризисном состоянии. Кроме того, в последние годы мы решаем целый ряд задач, связанных со стабилизацией ситуации в важнейших оборонных компаниях. В этом заключается наша миссия – предпринять необходимые управленческие шаги, чтобы преодолеть кризис и поставить предприятие на стабильные рельсы. В пример могу привести «Уралвагонзавод», концерн «Тракторные заводы», оздоровлением которых мы сейчас занимаемся. В 2017-м мы потратили почти миллиард рублей на выкуп долгов Савеловского машиностроительного завода, одного из крупнейших станкостроительных предприятий по производству высокотехнологичных и наукоёмких станков, градообразующего предприятия города Кимры – чтобы сохранить социальную стабильность в регионе.
Но есть и другие примеры расширения – например, «Рыбинскую верфь» приобрел концерн «Калашников» для получения необходимых компетенций в судостроении.
Что касается эффективности управления, то когда мы только начинали, у переданных нам предприятий не было единой стратегии, единого понимания рынка. Некоторые руководители конфликтовали друг с другом. На многих заводах процветала коррупция. На некоторых невыполнение гособоронзаказа и срыв обеспечения вооруженных сил было обычным делом. Мы создали – на базе разных предприятий – ряд холдинговых структур по направлениям деятельности. Провели широкую реорганизацию, разработали и внедрили единую стратегию, ввели новые производственные площадки, реализовали комплексную инвестиционную программу модернизации производственных мощностей. И ранее убыточные предприятия теперь показывают прибыль.
Видите ли, воля президента Владимира Путина и понимание необходимости перелома негативного тренда в промышленности позволили, вопреки обстоятельствам и мнению многих, практически с нуля начать формировать крупнейшую машиностроительную корпорацию. Если бы это решение не было принято 10 лет назад, сложно представить, в каком положении сейчас бы оказалась промышленность и экономика страны.
Сегодня, повторю, мы организовали выпуск высокотехнологичных продуктов, конкурентных не только на отечественном, но и на мировых рынках. Укрепили экспорт вооружений, наладили экспорт гражданской продукции…
В какой-то момент мы поняли, что основные задачи первого этапа выполнены. Но этого мало. События в мире показали, что мы стоим на пороге нового технологического уклада. И мы приняли решение кардинально обновить стратегию развития. Мы разработали «Стратегию 2025», которая предполагает агрессивный выход на новые рынки – те, которые только еще формируются или появятся в ближайшем будущем. Это и нейротехнологии, и робототехника, и беспилотные системы, и многие другие. По сути, мы намерены выйти на высокотехнологичные рынки гражданской продукции.
При этом выпуск вооружений, с акцентом на высокоточное оружие, остается одним из важнейших направлений работы «Ростеха».
У «Ростеха» много специфических предприятий, которые, вероятно, должны быть закрыты для частных игроков. В каких сферах в таком случае идет сотрудничество со сторонними партнерами?
Конечно, есть предприятия, где такое партнерство невозможно, с точки зрения стратегической безопасности.
Но есть и другие. И в 2017 году мы реализовали ряд сделок, направленных на развитие именно такого партнерства. Например, подписали соглашение по продаже 12% акций холдинга «Вертолеты России». Используем такую же схему и в работе с концерном «Калашников», а также в нашем дивизионе фармацевтики. С помощью государственно-частного партнерства мы намерены сконцентрировать и максимальные технологические возможности в области электроники, обеспечить полный спектр оригинальной российской электронной компонентной базы для импортозамещения в приборостроении, IT, телекоме. Замыслов много.
При таком разнообразии направлений деятельности и задач на чем делается основной акцент?
В «Стратегии 2025» «Ростеха» миссией корпорации мы назвали повышение качества жизни людей через создание «умных продуктов». Корпорация уже достигла высоких позиций на традиционных рынках – таких как авиация и вооружения. Но для дальнейшего роста и выхода на уровень мировых конкурентов мы должны завоевывать новые рынки, переходя от «железа» к «интеллекту». То есть рынки электроники и IT. Сегодня у нас есть комплексные проекты по цифровизации российской экономики. Знаете, если ты работаешь в индустриальном мире, то ты понимаешь, что основной продукт рынка – это данные.
Огромные усилия были предприняты в области именно информационных технологий еще задолго до того, как программа «Цифровая экономика» была принята в работу всеми ключевыми игроками рынка.
Собираетесь конкурировать с Кремниевой долиной?
Почему нет? Я не говорю о том, что завтра мы станем компанией номер один в области информационных технологий и будем соревноваться с Microsoft или Google. Но я говорю о том, что мы должны и отслеживать все тренды и технологии, и сами задавать тренды и разрабатывать технологии, чтобы быть в числе индустриальных лидеров.
Едва ли это невозможно без фокуса на научные разработки по примеру мировых гигантов. Что с R&D на предприятиях «Ростеха»?
Безусловно, чтобы стать лидером цифровой трансформации, необходимо не просто уделять внимание новым разработкам, а ставить это в приоритет. И мы занимаемся наукой и разработками гораздо больше, чем это было 10 лет назад. По итогам только первого полугодия 2017 года организациями Корпорации выполнялось более 200 научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на общую сумму 20 млрд рублей (более 350 млн долларов). Кроме собственного научного потенциала, мы проводим регулярный анализ технологий и стартапов, перспективных с точки зрения государственного инвестирования и последующего внедрения. Разработки в сфере искусственного интеллекта, машинного обучения, обработки и передачи данных – все это нас интересует.
В числе одного из приоритетов «Ростеха» также называлась реализация экологической программы. В чем она заключается?
Забота об экологии имеет особую важность. Для промышленных корпораций – тем более. Это один из важных центров внимания «Ростеха» и его предприятий на ближайшее будущее. У нас запланирован ряд проектов с четкой экологической составляющей. Один из них – проект, одобренный российским правительством, по строительству мусороперерабатывающих заводов. Он призван комплексно решить проблему свалок и утилизации мусора в стране. Сегодня в России образуется порядка 60 млн тонн твердых коммунальных отходов в год. Из них перерабатывается или сжигается всего 7–15%. Начиная с 2017 года вводится поэтапный запрет на захоронение мусора. В связи с этим наш проект приобретает особую значимость.
Также в конце 2017 года мы запустили масштабную экологическую акцию, в рамках которой в формате субботников силами россиян будет высажено 16 тысяч деревьев. То есть фактически мы создадим новый лес. Такого рода инициативы не только способствуют улучшению экологической ситуации. Немаловажно, что она помогает людям более осознанно относиться к вопросам необходимости заботиться об окружающей среде.
Подводя определенную черту под первым десятилетием истории «Ростеха», можете вы сказать, что стратегия развития корпорации на этом отрезке себя оправдала? Сегодня вы – генеральный директор, в подчинении которого находится почти полмиллиона сотрудников. Подобная централизация промышленности в одних руках пошла на пользу?
У генерального директора разные задачи в разных циклах жизни компании. Некоторые начинают дело, строят его. Другие управляют компанией в период стабильной экономики и фазы роста. Моя задача 10 лет назад была иной – спасти то, что можно было спасти, и заставить промышленность снова работать. В действительности альтернативы и не было.
Эффективность принятых тогда решений вас сегодня устраивает?
С горизонта прошедших 10 лет я могу сказать, что эффективность этих решений и разного рода показатели говорят о том, что оно было правильным. Решения, которые были приняты на заре становления «Ростеха», будут давать эффект на протяжении десятилетий, эти шаги были необходимы для достижения долгосрочных результатов.
В составе «Ростеха» сегодня более 700 предприятий. Я знаю, что многие даже внутри нашей страны относятся к этому негативно, говорят, что это плохо с точки зрения конкуренции. Но история сама расставляет все по своим местам.
С гордостью могу сказать, что наши финансовые показатели, как говорилось выше, растут из года в год. Стоимость наших активов за 10 лет увеличилась с 1 трлн до 3 трлн рублей (около 53 млрд долларов). То есть рост по основным показателям – троекратный. Экспортная выручка за тот же период удвоилась – с 6 до 12 млрд долларов в год. Объем налоговых отчислений в прошлом году превысит 130 млрд рублей (2,3 млрд долларов). Это больше, чем наши предприятия, все вместе взятые, до вхождения в корпорацию платили в бюджет за несколько лет. Эффект от нашей работы, что называется, налицо.
