…
Материал впервые опубликован в альманахе «Большая книга. Бизнес»
НИКАКИХ РЕЦЕПТОВ, как преуспеть и построить карьеру, не существует, нужно просто смотреть по сторонам и заниматься возможностями, которые жизнь преподносит. Примерно так я думал в 1992 году, когда окончил вуз. Тогда все стремительно менялось, предыдущие социальные лифты оказались уничтожены, и было непонятно, что произойдет дальше.
В конце 1990-х годов я волею судеб попал в консалтинговую компанию McKinsey. Туда обычно отбирают способных, целеустремленных людей, которые показывали результаты либо в учебе, либо на предыдущих работах, их настраивают создавать в команде продукт довольно высокого качества. Подыскивают тех, кто способен вписаться в американские стандарты – веру в демократию, в меритократию, в свободу личности – во все эти либертарианские вещи.
В компании своя культура, идеология – и она основывается не на том, что есть один большой начальник, вокруг которого все бегают, а в остальное время строят интриги. «Я начальник, ты дурак» и все другие фразеологизмы на эту тему остаются за бортом. Руководство в хорошем смысле коллективное: партнеры решают конфликты совместно, путем обсуждения.
В McKinsey было очень много сделано для построения правильной корпоративной культуры, им удается притягивать талантливых и неординарных людей и достаточно долго их удерживать, при этом выплачивая деньги, которые существенно меньше, чем на эквивалентных должностях в других компаниях.
Есть прямая связь корпоративной культуры с производительностью. Хорошая корпоративная культура – это когда ты себя морально неважно чувствуешь, если мало и плохо работаешь. Но в российских компаниях насаждать сверху американскую трудовую этику – задача бессмысленная. Нас просто по-другому воспитывали, поэтому нельзя не учитывать менталитет.
На самом деле, не многие реально хотят сделать что-то большое и светлое, хотят самореализоваться. В основном сотрудники просто выполняют свои функции от звонка до звонка, получают зарплату с бонусами и идут домой. Я ни в коем случае их не осуждаю, это нормальная жизненная позиция – для людей важны семья, их родные, и работу они рассматривают только в качестве заработка.
Но если стоит задача развивать и выращивать компанию, нужны люди с «пулей» в голове, которым не сидится на месте, – те, кто хочет чего-то постоянно добиваться. Находить и мотивировать таких сотрудников – довольно непростая задача. Кроме того, они должны быть правильных моральных качеств, как минимум они не должны воровать. К сожалению, эта проблема трудноискоренима и еще встречается.
Могу назвать несколько вещей, которые я категорически не приемлю на работе. По-моему, они простые и понятные. Например, не терплю, когда сотрудники приходят ко мне с проблемами, не потрудившись поискать их решение. Вот я узнал от них, что есть какой-то завал – испортил себе настроение. Дальше что? Какая цель была? Сбросить с себя и нагрузить на меня? Зачем тогда этот сотрудник?
Откаты и взятки – на это введен окончательный и бесповоротный запрет. Я считаю, что решение каких-то, пусть даже очень сложных вопросов не оправдывает подобные методы. «Цель оправдывает средства» – не мой вариант. Чистота средств, на мой взгляд, не подлежит сомнению. Не приемлю воровства. Я считаю, что недопустимо держать на работе эффективных людей, которые немножко подворовывают. Это развращает человека, развращает коллектив. Когда менеджер ворует, все остальные смотрят по сторонам и говорят: «Ему можно, а я чем хуже?» Дорога в один конец.
«Я так хочу, и так будет». Я точно не из приверженцев такого управленческого стиля, компания не живет моими прихотями и моим произволом. У меня нет всей полноты знаний, нет возможности разобраться во всех деталях бизнеса. И это не повод для расстройства, абсолютная компетентность физически невозможна: слишком много компонентов и степеней сложности.
Моя задача – собрать команду профессионалов, каждый из которых будет достаточно сведущ в своей области, и мотивировать их вместе работать на единый результат. При этом создать культуру, в которой приветствуются конструктивные несогласия. Я хочу, чтобы люди, у нас работающие, высказывали противоположные мнения по проблемам – чтобы они были не согласны друг с другом, были способны критиковать. Но мнения должны базироваться на продуманных аргументах и профессиональных знаниях. Не просто «Баба-яга против»: «Я против этого проекта». – «Почему ты против?» – «Не знаю, я просто против». Это некомпетентная позиция. Другое дело, когда говорят: «Я считаю, что делать этого не нужно, потому что здесь такие-то риски, такие-то минусы, не тот расчет, и давайте посмотрим сюда». Подобные дискуссии я приветствую, поскольку без них все превращается в клоунаду: «Михаил Валерьевич, а что нам делать? Примите, пожалуйста, решение. На ваше усмотрение».
Я всегда старался разбивать проблемы на части, занимался их структурированием и категоризацией и дальше искал решение каждой отдельной составляющей, двигался от мелких деталей к крупным. Наверное, это называется «технический склад ума».
Обратная сторона этого склада – дефицит эмоционального интеллекта. Есть люди, чье внутреннее устройство в большей степени определяет логика, есть люди эмоционального спектра. Последние менее склонны к построению мыслительных схем, анализу и структурированию проблемы. Зато они куда лучше находят общий язык с другими людьми, выстраивают дружеские отношения, чувствуют чужое поведение, лучше умеют мотивировать.
Зачем нужны «люди-цели», к которым я себя отношу? Мы отвечаем за то, чтобы видеть всю картину целиком, определяем траекторию и скорость. Каких элементов не хватает, как их создать, какие ресурсы для этого необходимы, как распланировать движение и расходы, какие задачи поставить другим людям. Пожалуй, самое главное – наладить взаимодействие всех частей в этой структуре, показать им друг друга и нацелить на общий результат.
«Люди-процессы» зачастую просто работают над тем, что им поручили. Если у юриста есть задача качественно отрабатывать документы, он этим и займется – будет качественно отрабатывать документы. То, что его работа затормозит весь проект в целом, юриста мало волнует, он документами занят. Придраться не к чему, он тщательно проверяет каждое слово, считает, что защитил интересы компании, и хочет вознаграждения за конкретные успехи. Если мы в итоге не купили оборудование, которое было нам необходимо, юрист не станет переживать – он выполнил свою работу. В то же время производственник хочет это оборудование любой ценой: ему все равно, что будет написано в контракте; какие на бумаге условия; сможем ли мы потом предъявить претензии поставщику или нет, если оно не будет работать; а пришлют ли нам ремонтников; есть ли специалисты, которые понимают, как его настраивать и так далее. Как выстроить систему и цели таким образом, чтобы юрист и производственник выполняли свои задачи, но в то же время работали на цели компании, не создавая ненужных рисков? Это лишь один пример из жизни, таких противоречий на стыке всех функций сотни. Поэтому взаимосвязанная система целей и параметров крайне важна для общего успеха.
Крупный бизнес неизбежно бюрократичен. Ты должен фиксировать принятые решения, иначе потом не разберешься: если оно было принято неправильно, что-то стащили или незадокументировали. Непонятно, как в такой ситуации делать выводы на будущее, не говоря уже о юридической составляющей.
Ты продаешь товар покупателю. Если на каждом этапе не зафиксировано, как шли переговоры, какие предложения по цене были, как проводился конкурс – протоколы, ценовые комитеты и так далее, – потом кто-то приходит и говорит: «Продали дешево. Был сосед, который предлагал на пять рублей дороже. Пять рублей украли».
И как ты установишь истину? Поступать исходя из доверия? Как только вопрос переходит в плоскость доверия, команда начинает формироваться не по принципу профпригодности, а по принципу личной лояльности. Она, как правило, не сочетается с профессиональной компетенцией. В большинстве случаев люди лояльные – люди неэффективные.
Бизнес во многом является конфликтом. Сам по себе он – конкурентная борьба. Но я не могу сказать, что получаю удовольствие от драк. С другой стороны, они стимулируют и бодрят. Начинаешь подкисать – все идет хорошо, ровно, и тут – раз! – складывается ситуация, и ты моментально собираешься: снова в бой, покой нам только снится.
Я все время нахожусь в рабочем процессе – не выключаюсь из него никогда. У меня постоянно работает телефон, я на связи, где бы ни был: в отпуске, на выходных, на охоте – где угодно. Везде я принимаю сообщения, отвечаю и вникаю в проблемы, когда это необходимо.
Мотивировать или специально заставлять себя что-то делать мне не надо. Я уже давно определился с вещами, которые мне интересны и не интересны. В Segezha мне нравится из небольшой строить большую компанию.
Есть несколько проектов, которые меня зажигают: например, стройка нового целлюлозного комбината. Мне интересно решать проблемы: как будет комбинат выглядеть, какие там будут производства, как они будут выстроены, с какими инженерными и компоновочными задачами необходимо справиться, как структурировать финансирование. Как сделать так, чтобы из ничего появилось что-то.
У меня нет обывательского отношения к работе – я должен приходить, напрягаться, тратить жизненные силы. Наверное, такая ситуация встречается не часто, но я к этому сознательно шел. Да, у меня есть материальное благосостояние, позволяющее не переживать о покупке еды на завтра. И хотя ни от чего нельзя зарекаться, сегодня я хожу на работу не ради зарплаты на следующий месяц. Я хожу на нее, чтобы в каком-то смысле творить. В этом весь интерес.
Есть миллиардеры со стажем, казалось бы, они давно могли бы купить себе яхту, выплыть на ней в Средиземное море и расслабиться – нанять менеджмент, время от времени наезжая с проверками. Тем не менее они засучивают рукава и продолжают заниматься какими-то, пусть даже небольшими бизнесами, вникая в тысячи деталей. Людям скучно бездельничать, им нужен драйв. Зачастую это просто образ жизни, и другого они не знают.
Можно долго рассуждать – зачем, почему, что кем движет, кому сколько достаточно. Не всегда мотивация в том, чтобы заработать еще больше денег. Рано или поздно возникает вопрос:
«А зачем? Для чего эти деньги нужны?». Бесконечное luxury-потребление – это, на мой взгляд, абсолютно тупиковый путь. Всегда будет кто-то, кто имеет больше, шире, круче – соревнование бессмысленно. Утопая в роскоши, ты быстро перестаешь ее замечать. Драйва это не добавляет, наоборот – начинаются вопросы: Кто у меня командир яхты? Что у меня с экипажем? Почему самолет не так посадили? Почему не та стюардесса? Радость быстро улетучивается.
Собственные деньги я не инвестирую ни в какие проекты по одной простой причине – это нельзя делать факультативно. Тогда надо уходить из Segezha и заниматься проектом непосредственно, детально: каждое дело нужно разбирать до самых спичек. Как только вы не разобрались и понадеялись, что это хорошие ребята – они пойдут, что-то наворотят, – и 90 шансов из 100, что ты пролетишь.
Конечно, люди приносят очень красивые документы и презентации, где все написано правильно, грамотно, интересно, но это в конечном счете ничего не значит.
Segezha находится в процессе становления и, как мне представляется, имеет большой потенциал. Но чтобы его реализовать, нужно приложить много усилий, прежде всего выстроить новые мощности.
Те, что уже есть в лесоперерабатывающей промышленности, либо старые предприятия, либо должным образом не работающие, либо их масштаб небольшой, поэтому расти только за счет слияний и поглощений не эффективно. Покупка окажется неконкурентоспособной – деньги будут зарабатываться при хорошем рынке и высоких ценах и теряться при низких.
В России нужно строить: прежде всего, речь идет о целлюлозных заводах. Целлюлоза – практически как нефть: это биржевой глобально потребляемый товар с объемом рынка в 500 млрд долларов. Из нее делаются все виды бумаги, начиная с писчей и заканчивая салфетками, картоном, упаковочной бумагой, – это может быть что угодно: бумажные стаканчики, трубочки, пакеты для молока – областей применения огромное количество.
Построение целлюлозного завода – огромный проект с точки зрения инвестиций. Он требует 1,5–2 млрд долларов. Реализовать его довольно трудно: нужно сложное химическое производство, решение экологических вопросов, наличие доступной лесосеки, нужен учет логистики поставок. Построить завод в бюджет и в срок без попутного растаскивания половины денег – не самая банальная задача.
Моя функция в том, чтобы, с одной стороны, структурировать эту работу, мотивировать людей, показывать, как делать, с другой – брать риски и ответственность за это дело. Риск – это само собой разумеющееся: если мы берем в долг у банка 1,5 млрд долларов на строительство комбината, а потом мы его не строим – что происходит?
В России потенциально самая низкая в мире себестоимость производства хвойной целлюлозы. По идее, мы должны быть на первом месте в мире, но де-факто нас опережают финны, шведы, канадцы, американцы. Это неправильно – как если бы мы были на нефтяном рынке номером двадцать, имея те запасы и ту себестоимость, которая есть. Но вопреки всему ситуация в целлюлозно-бумажной промышленности именно такая.
В нашей отрасли в стране всего две компании: «Илим», которая старше, опытнее и существенно крупнее, и Segezha, которая довольно бурно развивается. Всего пять действующих целлюлозно-бумажных комбинатов с более или менее современной технологией и масштабным производством. Это практически ничто – в Финляндии таких 50. Причем каждый из этих 50 в два раза лучше, чем самый оснащенный комбинат в России.
Нужно кратно увеличить существующие объемы. Для себя мы планируем на следующие пять-десять лет построить два крупных комбината. Один – в Сегеже, в Карелии, на 1 млн тонн производства целлюлозы, второй – рассматриваем строительство в Красноярском крае, тоже на 1–1,2 млн тонн.
Причина номер один, по которой мы выбрали эти регионы, – доступность сырья. В Сегеже уже есть производство, существует логистика, но завод с 80-летней историей и требует перестройки, обновления мощностей. Красноярский край – это очень хорошая локация, где есть сырье, которое мы можем успешно перерабатывать.
Цивилизованное лесопользование цивилизованными компаниями, такими, как «Сегежа», не только не создает проблем, а наоборот – многие проблемы решает. По закону мы должны высаживать ровно столько же леса, сколько срубили. Это процесс интенсивного лесопользования – рубка старых и высадка новых деревьев де-факто сильно повышает качество леса. Обратите внимание: тот лес, в который мы заходим, как правило, не ухожен, в нем куча валежника, гнилых и сухих деревьев.
В Финляндии любой лес уже минимум два раза был срублен и посажен заново. Никто не скажет, что он там плох, – наоборот. Финны построили 50 комбинатов, и они ежегодно вырубают 76 млн м³ леса. Россия вырубает 210 млн м³, но сравните территорию России и территорию Финляндии. Если бы мы вырубали лес с той же интенсивностью, цифра составила бы 3 млрд м³. Финляндия считается одной из самых чистых и экологичных стран, и я только что дал ответ на вопрос, почему.
Мы экспортируем 80% того, что производим. И поскольку мы продаем биржевой товар – бумагу, пиломатериалы, фанеру, – экспорт будет только расти. Для нас значимы два фактора: качество и себестоимость. Качество у нас хорошее, себестоимость – одна из самых низких в мире. Поэтому мы всегда на рынке зарабатываем деньги – даже тогда, когда другие игроки теряют.
Часть нашей стратегии – строить производственные мощности с такой себестоимостью, чтобы мы работали в плюс при любом рыночном раскладе. Как Саудовская Аравия, которая будет зарабатывать на нефти всегда, потому что ее себестоимость не превышает 10 долларов. Даже если нефть будет 15–20 долларов за баррель, они все равно заработают. Это просто такой «страновой бонус».
Я сторонник того, чтобы четко понимать свои конкурентные преимущества и ими пользоваться. Если конкурентных преимуществ нет, то все превращается в утопию: мы что-то сделаем, нарастим какой-то экспорт, что-то произведем. А какой экспорт вы нарастите? Почему вы считаете, что будете это продавать? Кто ваши конкуренты? Какой масштаб вашего производства? Какие затраты, какая у вас себестоимость? На эти вопросы, как правило, никто не может ответить, и дальше все разваливается.
Будущее отрасли зависит от степени интереса государства к индустрии. Государство должно помочь снять некоторые барьеры: упростить условия выделения леса, его аренды и владения; нужны проектное финансирование через институты типа ВЭБ – потому что требуются довольно большие вложения – и техническая поддержка по согласованию проектной документации.
Наш план для Segezha – выстроить нормально работающее, эффективное управление начиная с внедрения ERP-системы. Сейчас мы внедряем систему SAP: цифровая трансформация организует и дисциплинирует компанию, поскольку в основе всего лежит доступность и надежность информации. Новая платформа заменит более 100 производственных и управленческих систем и позволит создать цифровое ядро, которое поддержит рост компании и высокие требования к управлению затратами. Чтобы своевременно принимать какие-то адекватные решения, нужно иметь полноту и точность информации. Если в компании нашего масштаба, в которой ежедневно столько всего происходит, затруднено прохождение информации и ее нельзя каждый раз перепроверять, то это сразу становится огромным барьером на пути к прогрессу.
Развитие предполагает бурное строительство новых мощностей – двух целлюлозных, одного фанерного, еще одного комбината деревянных конструкций, реализацию ряда других, более мелких проектов. Сейчас мы номер один в России по производству пиломатериалов. По производству мешочной бумаги – крафт-бумаги – тоже номер один в России и номер три в мире. В Европе мы номер два и занимаем 20% на рынке бумажных мешков, а глобально в мире – номер пять.
Очень хорошие российские компании с отличным менеджментом, с моей точки зрения, – это «СИБУР», «М.видео», «Яндекс», МТС и OZON. Там, где присутствует свободная конкуренция и государство не доминирует, у нас возникают компании мирового уровня или даже лучше.
Попробуйте поговорить нормально по телефону где-нибудь в Нью-Йорке или в Париже. По сравнению с Москвой и МТС связь у них плохая, причем еще и в пять раз дороже. Начинаете обращаться к американским сервисам и натыкаетесь на совершенно кромешный ужас. То, к чему мы привыкли в России как к норме, там далеко от идеала. Например, спортивных клубов хотя бы на уровне WorldClass в Майами нет, найти бассейн без запаха и грязи – проблема. Или ApplePay появился, и он уже везде. Я забыл, когда в России с собой карту брал в последний раз. Во Франции, в Греции, в Европе в целом этого просто нет – приходите с телефоном, и смотрят как на дурака.
Сервисы в России развиты хорошо. Проблема в том, что они основаны не на наших технологиях: это все привезенное, адаптированное. Мобильная связь построена на оборудовании Ericsson и Huawei, поскольку мы не производим ничего подобного. Целлюлозно-бумажная промышленность построена на оборудовании финской фирмы Valmet, немецкой Voith и австрийской Andritz. Микрокомпоненты – микрочипы, микросхемы – это выпускается не в России. Самый маленький микрокомпонент, который мы делаем, – 90 нанометров. В Южной Корее – семь. С точки зрения технологий, мы, к сожалению, находимся даже не в XX веке.
Я думаю, что везение – это основное в бизнесе. Есть базовые качества – нужно иметь определенный уровень энергии и желание что-то делать. Без стремления у человека ничего не будет, как бы ему ни везло.
Кто-то абсолютно счастлив с нормальной работой, зарплатой, семьей, а кому-то просто не сидится на месте. Все мы разные. Мне не сиделось: а дальше я просто встретил одного человека, встретил второго, потом ситуация сложилась – приняли на работу. Не могу сказать, что я особенно умный, гениальный, талантливый, многое в моей жизни зависело от удачи.
Есть парадокс выжившего: его исследовали на основе пробоин на самолетах. Сначала изучали те, которые вернулись с боевых вылетов, а потом поняли, что нужно смотреть на те, которые не вернулись. Мало кто изучает опыт ста тысяч людей, пробовавших делать то же самое, что и успешные, но провалившихся. А ведь они были не менее талантливые, не менее целеустремленные и не менее умные. Просто так сложилась жизнь.
Это очень интересно, но все вокруг продолжают штудировать successes stories. Лично я всегда изучаю историю ошибок.
