С государством и без

Width 250px brics 23 2 ru 2019 page 056

Президент – председатель правления ПАО банк «ФК Открытие» Михаил Задорнов понимает банковскую сферу не только потому, что руководил и руководит крупнейшими финансовыми институтами, но и благодаря тому, что как ученый, законодатель и министр создавал это пространство. Но работа пока не закончена, и пространство его усилиями еще может трансформироваться.

В сторону науки


История, география, математика были мо­ими любимыми предметами в старших классах. Но все же именно математика помогла сделать вполне осознанный выбор направления. Экономическому факультету МГУ я предпочел Плехановский институт, школьная золотая медаль позволила ограничиться одним экзаменом, который я сдал на пятерку (конечно, это была математика).

Наверное, как и везде, кроме МФТИ или МИФИ (где академическая нагрузка была и остается особой), вуз давал нам высокую степень свободы, учиться было легко. При этом главные предметы, например линейную алгебру и статистику, преподавали очень хорошо. Но не хватало хорошего преподавания иностранного языка и раздражал сильный крен в политэкономию. Мы изучали российскую экономику, а вопросы макроэкономики пропускали.

То есть классического экономического образования, как его понимают во всем мире, не было. В принципе, программа и подготовка могли быть и получше. Зато прекрасным оказался сам курс, со многими мы остаемся друзьями, собираемся, поддерживаем отношения.

Тогда считалось, что лучшая аспирантура – это академическая аспирантура. И я стал аспирантом Института экономики АН СССР, мы с друзьями, уже не помню точно, как и когда, решили, что надо двигаться в науку. Моим руководителем был очень известный профессор почтенного возраста, и для начала мы занимались тем, что перевозили его мебель и книги из старого здания института на Волхонке на улицу Красикова, к метро «Профсоюзная». Там в то время сосредоточилась вся экономическая наука: Институт экономики, ЦЭМИ, ИНИОН, ИМЭМО, все академические институты.

А без учета переездов аспирант занимается тем, что сидит в Ленинке, ИНИОНе и активно участвует в жизни своих подразделений и лабораторий. Я поступал в конце 1984 года, после сдачи минимумов ушел в армию. Это потерянное время, если думать о науке или каком-то интеллектуальном развитии. Но с точки зрения жизненного опыта, умения управлять людьми и выстраивать с ними отношения, выживать в сложных ситуациях армия была полезна. Она дала хорошую менеджерскую тренировку и хорошую физическую форму.

Вернувшись из армии в конце 1986 года, я попал в абсолютно другую политическую ситуацию. А Институт экономики, чьим директором был Леонид Абалкин, оказался в самом центре реформ. Достаточно сказать, что со мной в аспирантуре учились Алексей Кудрин и Александр Починок.

Сначала никаких грандиозных планов у меня не было. Я хотел подготовить диссертацию, защититься и решить бытовые проблемы. Когда уходил в армию, у меня уже родилась дочка, и нужно было срочно заняться обустройством квартиры. Казалось, что нам предстоит академическая работа только с более активным участием в каких-то правительственных комиссиях. Но Институт экономики (как и ЦЭМИ), особенно молодые ученые, был задействован в подготовке практически всех основных правительственных программ изменений, просто потому что страна испытывала дефицит тех, кто имел какое-то более-менее целостное представление об экономике.

Экономисты и производственники


Участие в комиссии, которая занималась экономическими реформами в Совете министров РСФСР, дало возможность наблюдать за многими интересными людьми. Я еще застал последнее советское правительство Николая Ивановича Рыжкова, посмотрел изнутри, как функционирует его аппарат. В каждом правительстве работа аппарата играет колоссальную роль, невидимую внешнему миру, но чрезвычайно важную. Думаю, что некоторые правила аппаратной работы, и хорошие, и плохие, советский Совмин в значительной степени унаследовал еще с 1930-х.

Были правила странные и неверные (на мой взгляд), но документооборот, составление и согласование документов, организация совещаний и экспертизы, были отлажены хорошо.  Полезным был и сам бюрократический язык того времени.

В 1989 году мы с моим коллегой Алексеем Михайловым начали работу в Бюджетном комитете Верховного совета СССР. Это было очень полезное для нас время, мы получили доступ почти ко всем необходимым документам, потому что те, кто работал в Верховном совете, в большинстве своем вообще не понимали предмета, которым занимались, и не ценили информацию. Их больше интересовала политика. Для нас же это была возможность погрузиться в базовые цифры, понять, что происходит в экономике страны. И мы активно помогали депутатам демократической волны.

Важные события шли очень плотным потоком, и мы во всем принимали участие. Интересными были и формирование первого ельцинского правительства, и программа «500 дней», и сама аппаратная работа, и подготовка законопроектов.

Экономика лежит в основе любых политических изменений, и для меня очевидно, что познания Михаила Горбачева в этой области были, прямо скажем, достаточно слабыми, а Рыжков был хорошим производственником, но совсем не имел целостного представления об экономике. Он смотрел на нее через призму большого предприятия. А денежная, бюджетная, ценовая политика были малопонятны руководителям страны. Поэтому целый ряд стратегических шагов был прямо противоположен тому, что нужно было делать.

Существовал колоссальный разрыв между всеми объемными показателями и реальным дефицитом бюджета. Надо было гораздо раньше отпускать цены, балансировать товарные запасы и денежную массу, но первые лица отказывались это понимать. Этот разрыв нанес очень тяжелый удар по экономике. А дальше дело было уже не в ней, а в политике – кто сможет оседлать ту волну изменений, которая потом перестала быть управляемой.

Другая приватизация


«Пятьсот дней» – это не только программа, но и около 40 законопроектов, которые позже в том или ином виде были приняты. Правда, мы предлагали совершенно другую приватизационную программу. Наш подход больше напоминал восточноевропейскую приватизацию, когда фактически те же самые накопленные в Сбербанке вклады или какие-то другие квазиденежные инструменты должны были дать людям доступ к госимуществу. Это была более плавная, поэтапная приватизация. Сначала легкая промышленность, сервисы, потом целый ряд мелких предприятий и так далее.

Программа четко обозначала то направление, в котором двигались все страны, а именно балансирование товаров и денежного предложения путем отпуска цен. Нам нужна была финансовая стабилизация, ведь Россия фактически отделилась от других республик с точки зрения собственной денежной единицы только в 1994 году, спустя два с половиной года после фактического распада Союза, что создало колоссальную инфляцию.

Хотя, рассуждая об этом, надо четко понимать, какими инструментами реально располагало российское правительство на начало 1991 года, чем можно было управлять, какие были ресурсы. Первый кабинет министров был, с этой точки зрения, обделен целым рядом базовых вещей.

Дефолт и девальвация


В правительстве Виктора Черномырдина я оказался спустя четыре года, два срока до этого руководил Комитетом по бюджету, налогам, банкам и финансам Государственной думы. Комитет в то время играл серьезную роль в выработке и проведении экономической политики. Дума была оппозиционной, а правительство вынуждено было проводить ключевые законы, в том числе налоги и бюджет, через парламент, поэтому именно нам приходилось искать компромиссные решения, вырабатывать политику, которая потом принималась или не принималась депутатами. Это была правильная, базовая парламентская функция поиска компромисса между различными политическими силами.

Я пришел в правительство после третьего приглашения Черномырдина. Все признаки кризисной ситуации в конце 1997 года уже были видны, решиться было не так просто, но ряд политических и кадровых условий сложились в пользу этого шага.

У Виктора Степановича были тогда понятные задачи: сбор налогов и подготовка бюджета на 1998 год. Мне дали полный карт-бланш на кадровую политику внутри Минфина, и за первые полгода мы существенно реорганизовали министерство, изменили принципы его работы.

По большому счету основной задачей было антикризисное управление. С какого-то момента избежать дефолта и девальвации было уже нельзя. На самом деле, дефолт – не вполне точное определение. Ряд государственных обязательств были сохранены, например, еврооблигации. По сути, мы отказались от выплат по долгу Парижского и Лондонского клуба, а новые облигации, выпущенные Россией, продолжали обслуживаться и успешно были погашены.

Ключевым элементом был не только отказ от обязательств, дефолт по ряду бумаг, но и девальвация. Поскольку глубинных причин событий 1998 года, на самом деле, было две: после победы в 1996 году Ельцин и правительство в целом оказались не готовы на сокращение бюджетных расходов и изменение налоговой политики. Поэтому госдолг только наращивался, уже с помощью краткосрочных рублевых заимствований, которые давали лишь временную передышку. Второе – резкое падение цен на нефть с конца 1997 года. В первой половине 1998-го баррель Urals стоил 10–12 долларов, что сегодня сложно себе вообразить.

Альтернатива существовала, мы отрабатывали ее в начале года, наряду с изменением налоговой политики, которое парламент не принял. Уже новое правительство Кириенко предлагало Думе комплексное изменение фискальной политики. Оно было непопулярным и не было поддержано. Ясно, что события конца 1998 года оказались еще менее популярными, но людям же невозможно заранее объяснить, что если этого не сделать – хотя мы обо всем говорили публично, – реализуется худший сценарий. Такие вещи понимаются только на собственном опыте.

У нас была простая развилка – ужесточить финансовую политику и фактически пережить этот период с помощью дополнительных займов, которые позволяли бы реструктурировать госдолг, растянуть сроки его выплаты, или резко обрубить часть этого долга. Мы провели переговоры и в мае 1998 года получили большую программу от МВФ и Всемирного банка. Часть внешнего долга реструктурировали  еще до августа 1998-го. В принципе, можно было бы дожидаться повышения цен на нефть. Сейчас уже ясно, что так как оно произошло только в 2003 году, этого сценария на самом деле не было.

А после того как рынок увидел, что МВФ не дает все деньги сразу, транши недостаточные по объему и ситуация с падением цен на нефть продолжает усугубляться, стало ясно, что другого варианта действий нет.

Важно сказать и то, что Россия с января 1995-го жила в валютном коридоре. Существовала идея о том, что нужно привязывать рубль к твердой валюте, поскольку это помогает сбить инфляцию. Это было теоретическое представление не только МВФ, но и ведущих экономистов того времени. Оно оказалось ошибочным, и сейчас от него отказались, но тогда этот инструмент использовался для подавления инфляции, создавая колоссальный спрос на долг. Можно было легко поменять доллары на рубли, заработать на финансовых инструментах, а потом обратно конвертировать их в валюту. При дефиците бюджета и торгового баланса это дает сильнейший негативный эффект. И, по сути, 1998 год  – это отказ от привязки, болезненный выход из валютного коридора.

Глядя назад, я думаю, что политически и экономически это действие было безусловно правильным. Любое радикальное действие правильнее, чем операция, разделенная на три-четыре этапа. Но для отдельных предприятий, для бизнеса и людей оно, конечно, как любое радикальное действие, было гораздо более тяжелым. Хотя для металлургии, химической и лесной промышленности, для многих других отраслей экономики России девальвация дала мощный толчок к росту.

Смена ландшафта


Банковский сектор и банковское законодательство – это то, чем я занимался с самого начала 1990-х годов. Второй закон «О Центральном банке» мы делали в 2001–2002 годах. Он спровоцировал отставку Виктора Геращенко, поскольку ему не понравилось введение Национального банковского совета и еще целый ряд новелл в законе о ЦБ. Геращенко тогда написал заявление Владимиру Путину, а президент его подписал, чего совсем не ожидал Виктор Владимирович.

Когда поступило предложение возглавить ВТБ 24, оно мне показалось интересным. И как можно видеть теперь, этот банк очень сильно изменил ландшафт российского ретейла. Многие повторяли, многие пошли дальше, но изменение самого формата работы банков от их внешнего облика до принципов функционирования как отделений, так и дистанционных каналов – заслуга ВТБ 24.

Мы росли очень быстро, а бурный рост не бывает беспроблемным. Еще в 2005 году нам пришлось пойти на компромисс с идеалом и строить все продажи на старой IT-платформе Гута-Банка. Было понятно, что она неспособна потянуть то количество клиентов, на которое мы рассчитывали. В перспективе мы видели ­29–30 млн частных клиентов, а сейчас у ВТБ есть где-то половина от этого числа.

Ключевым для нас было желание успеть до кризиса создать банк, развернуть сетку, набрать кадры и сделать продуктовую линейку. Было понятно, что кризис неизбежен, что нельзя 10 лет российской и мировой экономике расти без какого-то отката.

Когда кризис случился, нам в рознице потребовался год для того, чтобы показать первые хорошие результаты. В принципе, ВТБ 24 даже в 2009 году сохранял небольшую прибыль, модель это позволяла.

Однако для такой структуры даже кризис – это лишь один эпизод. ВТБ развивался и развивается не только за счет органического роста, но и путем аквизиции. После Транскредитбанка встал вопрос о Банке Москвы. Было понятно, что он полностью зависел от близости к столичному правительству и после смены Лужкова банк ждут сложные времена.

На мой взгляд, нашей с Андреем Костиным ошибкой было то, что мы не сделали глубокий due diligence портфеля до самой сделки. С органической точки зрения Банк Москвы многое добавлял розничному бизнесу ВТБ. Но, если сказать честно, нам было очень сложно представить себе, что в банке такого масштаба могут быть схемы, которые затрагивают столь значительную часть баланса и которые так долго не видит регулятор. Это уже потом стало ясно, что таких кейсов на рынке хватает, но тогда по на­ивности казалось, что и аудиторы, и надзор не могут пропустить подобную историю.

Никаких загадок во всем этом нет. Огромная дыра была создана в банке предыдущим менеджментом, речи о политическом преследовании идти не может. Просто был частичный вывод денег. Проблема того же самого «Открытия» даже не в том, что собственники вывели часть средств в собственные проекты. Гораздо хуже, что когда какую-то дырку начинаешь закрывать схемами, ты платишь проценты на размер самой дыры, и это плохо понимается неспециалистами. Если ты делаешь это на протяжении пяти лет, у тебя объем потерь фактически удваивается.

Частный банк


Я сторонник приватизации и уверен, что частный бизнес в большинстве случаев эффективнее, чем госсектор. Но нельзя говорить, что это всегда так. Все гораздо сложнее.

Мы же помним Enron в США, знаем про огромные проблемы, которые испытывает General Electric. С другой стороны, есть примеры того же ВТБ 24, или Сбербанка, или, например, «Аэрофлота». Все это вполне эффективные государственные компании. Так что частный собственник – вовсе не синоним эффективного управления.

И второе – есть кризисный период. Я не случайно вспомнил США. Минфин США входил в капитал банков и автопроизводителей. Ford и General Motors были фактически национализированы в период кризиса. Потом компании выправляли финансовое положение, и их опять продавали.

Другой пример – банки Великобритании. Правительство сразу зашло в Royal Bank of Scotland, Lloyds, Northern Rock, несколько банков были тут же национализированы. В прошлом году RBS вышел на прибыль. То есть ситуация та же самая: государство входит в капитал, наводит порядок, а затем должны следовать продажи.

У нас был кризис 2014–2015 годов, потом санкции сделали период анормальности слишком долгим. Все правильные мотивы поведения предприятий в российской экономике и рыночные сигналы исказились. Но как временная мера вход государства вполне оправдан. Главное, чтобы временная мера не стала постоянной.

В этом смысле «Открытие» мы, конечно же, видим частным банком. Никаких отличий от того, что происходило в США или Великобритании, это ведь работающая бизнес-модель – вывод на прибыль и постепенный уход государства от полного владения. У нас в стратегии записано, что 2021 год – продажа части акций. В случае успеха следующие три года даются на приватизацию контрольного пакета.

Понятно, что государству будет трудно расстаться, например, с акциями Сбербанка, а как раз с акциями «Открытия», пусть даже очень успешного банка, – легко. Нет эффекта привыкания к этому активу, и доля рынка не будет такой, как в случае Сбера.

Антикризисное общение


Все те усилия, которые мы тратили на сохранение крупнейших частных клиентов, полностью оправдались. В «Открытии» очень серьезный private banking, эту часть команды практически не пришлось усиливать. Менеджеры вели правильный диалог с клиентами в сложный период. И хотя много средств ушло, могу констатировать, что сегодня банк вернулся на тот уровень активов, который был в private banking до июня-июля 2017 года (до ввода временной администрации, когда появились первые слухи о неблагополучии и оттоке пассивов).

Я лично с самого начала участвую в этом антикризисном общении, к тому же мы все, топ-менеджеры «Открытия», приводим в банк своих клиентов. Также большинство из нас уже перевели или заканчивают перевод своих собственных средств в банк. Это важный элемент бизнеса, и я регулярно рассказываю о реальном положении дел в группе – на встречах с клиентами, менеджментом и в СМИ. Мы всегда достаточно открыто говорим обо всем происходящем, люди могут на цифрах, а не только на словах, понять, каково наше положение и каковы наши стратегические планы.

Клиенты, конечно, интересуются не только этим, их волнуют инвестидеи, перспективы экономики. Не секрет, что у многих из них не только личные средства, но и бизнес связаны с банком. Такие разговоры заложены в основу private banking, без них перечень наших услуг не был бы полным. И конечно, это относится ко всем, не только к нам.

Несмотря на все происходящее, мировая индустрия частного банковского обслуживания чувствует себя совсем неплохо и  работает хорошо. Я недавно побывал на встрече CEO ряда глобальных компаний, на ней были два председателя швейцарских частных банков – Pictet и Julius Bär, были руководители UBS. Никто из них не считает, что у private banking случился кризис идей.  

Цифры говорят сами за себя. UBS, например, остается крупнейшим в мире wealth management банком с активами около 11 трлн долларов, что всего-навсего половина от размеров американской экономики. Да, за последних два года они несколько потеряли в активах, но хотя мы привыкли не совсем адекватно оценивать свое место в мировой экономике, я осторожно скажу, что активы wealth management UBS в пять раз больше, чем ВВП России.

Клиенты private banking – это самые требовательные и капризные клиенты. Но это было всегда нам известно. Просто что сейчас меняется? Из-за отношения американского, российского и других правительств к офшорным юрисдикциям меняется вся конструкция владения активами. К концу 2019 года благодаря обмену информацией ваши средства в банке будут абсолютно везде прозрачны для налоговой службы страны вашего резидентства, поскольку заработает обмен информацией. Однако это изменение, под которое private banking сможет подстроиться.

Чувство меры


Мы постоянно отслеживаем не только свое место на рынке, но и делаем глубокие погружения в эпицентры технологических и финансовых перемен в американских, азиатских и ведущих европейских банках. И это еще не полный список. Несколько раз мы выезжали  смотреть бразильские банки, потому что технологически они одни из самых развитых в мире и находятся в стране, которая очень напоминает Россию: 210 млн человек, не самая, мягко скажем, ответственная и организованная нация, большое число штатов, большие временные и региональные различия. Очень много аналогий.

Вообще, что бы ни говорили, на банковском рынке сегодня высочайший уровень конкуренции. Может быть, нет сотен равноценных игроков, но пара десятков точно есть. Инвестиции высокие, ROE высокие, поэтому рынок не даст задремать.

Преимущество «Открытия» в том, что наш проект – это фактически стартап. Мы можем прямо на старте отрезать некоторые элементы бизнес-модели, нам нужно гораздо меньше точек продаж, у нас другой уровень централизации процессов. Это дает нам шанс правильно проинвестировать и создать платформу, которая должна проработать следующие 10–15 лет. Поэтому мы априори будем  опережать многих.

Просто требуется время на выстраивание собственного IT-ландшафта. Но здесь надо знать чувство меры. Например, private banking. Не будет человек, владеющий 50 млн долларов, совершать все операции дистанционно, хотя такая возможность у него есть. Можно и с мобильного телефона получить удаленный доступ на западные площадки. Но такой клиент  хорошо  понимает потенциальную уязвимость всех дистанционных каналов. Ты не можешь их полностью защитить при подобного рода операциях.

К тому же он хочет какого-то личного совета, общения, нескольких точек зрения. В этом смысле мы все еще напоминаем флорентийские банки времен Медичи. Роботы не заменят  прелести и важности простого человеческого общения клиента и банкира. Поэтому  должен быть симбиоз  офисного и мобильного каналов. В итоге управление своей клиентской базой и сочетание этих каналов определит успех или неудачу банков.

Официальные партнеры

Logo nkibrics Logo dm arct Logo fond gh Logo palata Logo palatarb Logo rc Logo mkr Logo mp Logo rdb