Контуры будущего

Виктор Королев

Width 250px rtr37l4b en fmt

Тридцать лет назад он и еще шестеро индийских предпринимателей создали компанию, которой предстояло превратиться в одного из глобальных софтверных гигантов, лидера IT-индустрии Индии. Во многом благодаря Infosys Индия смогла стать новым центром мирового экономического роста и инноваций. Сегодня он занимается созданием корпорации будущего, инвестируя в R&D и новые таланты. В интервью BRICS Business Magazine сооснователь и CEO Infosys С. Д. Шибулал рассказывает, как воспользоваться благоприятными возможностями рождающегося на наших глазах будущего.

С начала глобального финансового кризиса тема поиска новых источников роста для мировой экономики остается в центре интеллектуального дискурса. На ваш взгляд, способны ли достижения в сфере IT стать такими драйверами, определяющими контуры «возникающего будущего»?

Да, технологические достижения, движимые инновациями, продолжат играть ключевую роль в определении контуров «возникающего будущего». Мы уже видим формирование нового технологического ландшафта, в основе которого в числе прочего будут лежать такие тренды, как появление цифровых потребителей, мобильные и облачные технологии. Все эти тенденции открывают перед компаниями новые возможности для инноваций и роста, основанного на технологиях.

То, что помогало компаниям и правительствам добиваться успеха вчера, уже не поможет им сегодня. А то, что помогает им добиваться успеха сегодня, не поможет им в этом завтра. Бизнесы и бизнес-модели должны трансформироваться, чтобы адаптироваться к меня­ющимся социальным и макроэкономическим условиям, в которых они действуют.

Мы живем в период, когда возникающие технологические и социальные тренды меняют процесс нашего взаимодействия друг с другом. Более 50% населения планеты сегодня – это люди моложе 30 лет. Сейчас в мире насчитывается без малого 2 млрд интернет-пользователей, а 87% землян владеют мобильными телефонами. Если Facebook был бы государством, то он стал бы третьей по численности населения страной в мире. В нем «проживало» бы вдвое больше людей, чем сегодня в США.

Все эти тренды в настоящее время меняют образ мышления людей и стереотипы потребления. Компаниям, рассчитывающим привлечь к себе этих потребителей, попросту не остается другого выбора, кроме как адаптироваться к их меняющемуся стилю жизни. Выбор и запросы потребителей – это то, что всегда лежало в основе стратегии любых компаний. Однако отличие, проявившееся в последнее время, заключается в том, что сегодня у бизнеса остается мало прав на ошибку (или не остается совсем). Еще прежде чем товар или услуга оказываются на рынке, тот факт, будут они успешными или нет, определяется голосованием потребителей, активно общающихся в социальных сетях. Появление мобильного Интернета только усилило эту тенденцию. Компании, которые хотели бы получить от всех этих активных и вовлеченных потребителей более информативный отклик, чем просто «да» или «нет», привлечь их к сотрудничеству, чтобы совместно создавать уникальную стоимость, начали делать все более выраженный акцент на сотворчестве.

В 1980-е деловой климат в Индии не благоприятствовал предпринимательским компаниям. Именно в это время группа из семи профессиональных программистов, горевших большим желанием, но располагавших крайне ограниченными ресурсами, и основала Infosys. Первые десять лет нашей работы были сплошным преодолением невероятных препятствий. Например, целый год нам понадобился на то, чтобы получить телефонный номер. Два года мы добивались разрешения на импорт компьютера

Между тем некоторые эксперты говорят, что технологическая революция может не принести пользу, а обернуться настоящей катастрофой. Например, профессор экономики Гарварда Кен Рогофф недавно высказал мнение, что распространение промышленных роботов и тому подобных технологий, стимулирующих производительность, угрожает потерей рабочих мест странам развивающегося мира и способно усилить и без того серьезное расслоение по доходам.

Я не верю в то, что техническая революция – катастрофа. Исторически она в целом оказывала позитивное влияние на положение общества, будь то индустриальная революция или начало цифровой эпохи. Другое дело, что каждый раз, когда мир переживает смену технологического уклада, невозможно избежать непредвиденных негативных последствий.

Например, на первом этапе технологической революции, когда благодаря автоматизации на производстве удалось добиться значительного роста производительности труда, действительно, тысячи рабочих мест стали ненужными. На втором этапе, свидетелем которого мы являемся сегодня, автоматизируются рабочие места в секторе услуг. Один из примеров: более широкое использование банкоматов в финансовых организациях сделало ненужным содержание прежнего штата кассиров. Третья волна технической революции приведет к увеличению числа нишевых или высокотехнологичных рабочих мест уже в ближайшем будущем. И опять за это придется заплатить потерей части занятости, которая окажется избыточной.

Тем не менее с наступлением каждой новой технологической фазы также будут появляться и миллионы новых рабочих мест. В перспективе ближайших 5–10 лет они будут создаваться в нескольких областях. В том числе в таких, как робототехника, здравоохранение, генная инженерия, персональная забота и мобильные технологии.

Однако для того чтобы можно было воспользоваться открывающимися здесь возможностями, необходимы определенные условия.


Какие?

Во-первых, это инвестиции со стороны всех сопричастных сторон – правительств, частного сектора и отдельных людей, – которые необходимы для взращивания квалифицированных кадров и совершенствования инфраструктуры.

Во-вторых, это обеспечение мобильности квалифицированных кадров: создание условий для их перемещения как внутри отдельно взятой страны, так и между странами. Это необходимо потому, что рабочие места могут создаваться в одной стране или одном регионе, а необходимый для них персонал может оказаться в другом.

В-третьих, экспозиция на глобальные рынки, поскольку конкуренция сегодня происходит, несомненно, на глобальном уровне. Из этого следует, что готовность и стратегии также должны быть глобальными.

Наконец, это постоянное обучение и пере­обучение.

Так что, подводя итог, соглашусь, что да, технологическая революция приводит к определенной потере занятости в краткосрочной перспективе. Однако при этом на более длительном отрезке времени она приводит к созданию огромного числа новых рабочих мест, росту уровня благосостояния и экономическому прогрессу.

Как вы оцениваете шансы компаний и стран развивающегося мира добиться успеха в набирающей темп глобальной инновационной гонке? Более того, подняться в технологической иерархии будущего мира?

Это уже происходит. Развивающиеся экономики, такие как Индия и Китай, уже заявили о себе на глобальном уровне. В той же мере, как промышленное производство в Китае, сектор информационных технологий в Индии с полным основанием можно считать отраслями, которые помогли написать историю успеха обеих стран в последние два десятилетия.

Чтобы поместить это в контекст, давайте взглянем на картину более широко. На протяжении всех последних лет развивающиеся экономики во главе с Китаем и Индией оставались главными драйверами мирового роста. Они были в числе экономик, наиболее стойко выдержавших удары глобального кризиса. В то время как страны развитого мира огромными усилиями пытались предотвратить спад или преодолеть стагнацию, Индия и Китай продолжали расти, хотя и чуть медленнее. В последние три года средние темпы роста индийской и китайской экономик составили в среднем около 8 и 10% соответственно. В 2012 году, по предварительным оценкам, они прибавили 7,5 и 8,1%, тогда как ВВП в странах развитого мира, таких как США, в среднем увеличился только примерно на 3,5%.

Как и большинство развивающихся рынков, Индия – это страна контрастов. В последнее время наша экономика растет на 8–8,5% в год, однако при этом у нас 300 млн человек проживают за чертой бедности. Ежегодно из наших университетов выпускается почти 700 тыс. инженеров, но более 16 млн детей не посещают школы. На Индию приходится 35% неграмотного населения планеты. В Индии проживает шестая часть населения мира, наша страна даже не входит в первую сотню в глобальном Индексе человеческого развития ООН – мы в нем только на 134-м месте

Прыжок в Китай

Опыт Infosys в Китае по-настоящему уникален и показателен. С момента создания компании основной вклад в ее совокупную выручку вносили развитые рынки, главным образом США и Европа. Тем не менее в начале 2000-х в Infosys осознали, что им постепенно надо начинать использовать растущие возможности в странах развивающегося мира, в том числе таких как Китай, Бразилия и Мексика. К тому времени КНР уже превратилась в крупнейший мировой центр промышленного производства. Международные консалтинговые и IT-сервисные компании к этому времени уже начали присматриваться к возможностям расширения своего присутствия в Поднебесной, чтобы получить доступ к огромному резерву местных квалифицированных кадров. В этом Infosys не стала исключением.

В начале 2004 года, когда китайские вузы ежегодно выпускали без малого 600 тыс. инженеров, Infosys приступила к работе в этой стране через свою дочернюю фирму. В компании признаются, что для них это была неизведанная территория, где они столкнулись с неизвестными ранее вызовами. В Infosys знали, что должны терпеливо, шаг за шагом, продвигаться вперед, понять и поставить себе на службу местную экосистему, прежде чем эти усилия начнут приносить плоды.

Эта наука давалась Infosys медленно и нередко приносила разочарования. Между 2004 и 2007 годами индийской компании удалось довести численность своего штата в Китае всего примерно до 400 человек. Зато в этот период был получен великолепный опыт. Опираясь на него, в Infosys разработали стратегии, которые должны были помочь ей преодолеть возникающие проблемы и воспользоваться потенциалом Китая. Этот опыт компания затем планировала растиражировать и на других развивающихся рынках.

В Поднебесной Infosys предстояло решить три главных проблемы: обеспечить себе возможность доступа к необходимым ей квалифицированным кадрам, создать узнаваемое корпоративное лицо и выстроить локальный бренд. На протяжении последних девяти лет Infosys прошла здесь большой путь, сумев ответить на все эти вызовы благодаря концентрации усилий на избранных направлениях. В том числе действуя через партнерство с местным правительством и институтами, а также инвестируя в строительство бренда и необходимой для работы инфраструктуры.

Предпринятые усилия окупились сторицей. Сегодня Китай – стратегический проект и один из самых прибыльных для Infosys. Второй год подряд подразделение Infosys в КНР включается Китайским советом по содействию международным инвестициям (CCIIP) в список Top 10 Global Service Providers – десятку ведущих глобальных провайдеров услуг в Поднебесной.

Infosys в Китае в цифрах

  • В III квартале 2013 финансового года выручка Infosys China составила 26,56 млн долларов, количество сотрудников – 3066 человек.
  • В Китае Infosys владеет четырьмя исследовательскими центрами – в Шанхае, Гуанчжоу, Пекине и Даляне, – располагающими в общей сложности 5 тыс. рабочих мест.
  • Infosys управляет собственным Образовательным центром в Дзясине, созданным в рамках реализации стратегии по развитию местных талантов, что отличает ее от основных конкурентов.
  • В 2011 году Infosys заложила первый камень в основание нового кампуса на территории научно-технологического парка Цзычжу в шанхайском районе Миньхан. Компания планирует вложить в его строительство и развитие 125–150 млн долларов, что станет одной из крупнейших инвестиций в Китае со стороны софтверных компаний. По завершении строительства кампуса, которое должно быть закончено в 2013 году, Infosys получит возможность расширить свой штат в Шанхае до 10 тыс. сотрудников.

Давайте подробней остановимся на Индии. Каковы основные факторы, питающие рост ее экономики?

Их несколько. Во-первых, Индия имеет значительный демографический дивиденд, располагая самым многочисленным трудоспособным населением (в возрасте от 25 до 60 лет) в мире – 61%. По оценкам Международной организации труда, численность индийской рабочей силы в 2011 году выросла до 526 млн человек против 427 млн в 2006-м. К 2050 году доля населения в возрасте старше 65 лет будет составлять 39% в США, 53% – в Германии и 67% – в Японии. Для сравнения: в Индии доля населения старше 60 лет прогнозируется на уровне 19%.

Во-вторых, Индия располагает одним из самых больших в мире резервов квалифицированных кадров. Ежегодно около 3 млн выпускников покидают стены 480 местных университетов и 22 тыс. колледжей. В их числе более 700 тыс. инженеров и 20 тыс. аспирантов.

Наконец, технология сама по себе является очень мощным агентом изменений в индийской истории трансформации. Индия занимает второе место в мире по количеству абонентов мобильной связи – более 919 млн человек. В дополнение к этому число интернет-пользователей в нашей стране превышает 121 млн человек, из которых почти 15 млн пользуются услугами широкополосного доступа. Кроме того, в Индии самое молодое в мире сообщество пользователей Интернета: около 75% его представителей моложе 35 лет.

Все эти беспрецедентные факторы превратили Индию в центр экономического роста, подготовки квалифицированных кадров и инноваций. Они дают компаниям, работающим в этой стране, новые возможности для инноваций и роста, основанного на технологиях. Сегодня Индии отведена одна из ключевых ролей в их стратегиях развития.

Путь первооткрывателей

  • Infosys первой внедрила у себя Global Delivery Model – глобальную модель доставки, которая сегодня является стандартом для всей индустрии.
  • Infosys стала одной из первых индийских компаний, которая начала работать над созданием глобального бренда; сегодня более 98% ее выручки генерируется за пределами Индии.
  • В 1993 году после выхода на IPO Infosys стала первой индийской компанией, которая привлекла своих сотрудников к участию в прибыли через программу биржевых опционов (ESOP), крупнейшую в Индии.
  • В 1999 году Infosys стала первой индийской компанией, получившей листинг на NASDAQ, – яркое свидетельство ее глобальных притязаний.
  • Infosys стала одной из первых компаний, добровольно взявших на себя обязательства по приведению своей финансовой отчетности и деловых практик в соответствие с требованиями американского Закона Сарбейнса – Оксли.


Могли бы вы привести примеры?

В Индии Infosys совместно с Airtel, одним из крупнейших в мире телекоммуникационных операторов, запустил на рынок первую в своем роде платформу для мобильных электронных платежей, которая облегчает осуществление безналичных расчетов. Эта платформа позволит клиентам системы Airtel Money оплачивать и пополнять счета, платить за покупки в более чем 7 тыс. розничных торговых точек, совершать финансовые транзакции посредством многочисленных платежных каналов. В том числе с помощью мобильных телефонов, сис­тем интерактивного голосового ответа, банкоматов и непосредственно в местах продаж.

В свою очередь ряд индийских госпиталей, такие, например, как Shankar Nethralaya, начали делать высокотехнологичные операции на сердце по многократно более низким ценам в сравнении со странами с развитой экономикой.

В Китае такие предприятия, как BYD, последнее время регулярно попадают в рейтинги самых инновационных компаний мира. Например, BYD сумел внедрить электромобильную технологию на общественном транспорте, создав первый в мире автобус, работа­ющий только на электрической тяге.

Инвестиции в новое будущее

Как выглядел собственный «антикризисный план» Infosys? Насколько компания готова ответить на вызовы «возникающего будущего»?

На протяжении всех 32 лет нашего существования постоянная смена бизнес-циклов была для нас неотъемлемой частью условий игры на рынке. За это время мы стали свидетелями трех масштабных экономических спадов, включая последний финансовый кризис. И мы уверены в том, что в будущем кризисы будут возникать только чаще.

Наш «антикризисный план», если хотите, всегда заключался в том, чтобы оставаться постоянно релевантными изменяющимся потребностям бизнеса наших клиентов. В этом одна из причин, по которой на протяжении всех лет нам удавалось успешно адаптироваться, накапливать опыт и эволюционировать в соответствии с меняющимися технологиями, моделями бизнеса и деловыми циклами для сохранения этой релевантности. Именно этим мы руководствовались, инвестируя в развитие наших возможностей. Это помогло нам трансформировать себя как компанию, шаг за шагом.

Как все это отражается на вашем стратегическом планировании, внутренней структуре и процессах?

Не так давно мы приступили к реализации нашей новой стратегии «строительства компании будущего». Мы инвестировали значительные средства в укреп­ление наших позиций в нескольких стратегических областях, включая облачные технологии, технологии корпоративной мобильности, аналитику и социальные медиа. Недавно выведенные нами на рынок платформы, например BrandEdge, уже сейчас помогают нашим клиентам пользоваться возможностями, открывающимися в сложном мире социальных сетей. Наши наработки в сфере создания облачных технологий позволили нескольким ведущим мировым компаниям, таким как Ricoh, перестроить свою IT-инфраструктуру так, чтобы сократить парниковый след и повысить эффективность.

Мы изменили нашу внутреннюю структуру и продуктовую линейку таким образом, чтобы получить необходимые возможности для создания целевых решений и работе на рынках на глобальном уровне. Кроме того, в конце прошлого года Infosys приобрела базирующуюся в Цюрихе консалтинговую компанию Lodestone, имеющую сильные позиции в Европе, Америке и на других мировых рынках.

Все эти инвестиции позволяют нам вступать в партнерские отношения с нашими клиентами, чтобы совместно противостоять вызовам и пользоваться возможностями «возникающего мира».

В одном интервью в прошлом году вы сказали, что считаете, что слова Infosys и «консервативный» больше никогда не должны стоять рядом. Что вы имели в виду?

Исторически Infosys известна тем, что устанавливала стандарты для своей индустрии, которым затем следовали все остальные. Мы всегда были агрессивны в нашем стремлении использовать возможности, возникающие на рынке, значительно раньше наших конкурентов. Любой кризис, не исключая последнего, только подчеркивает необходимость быть агрессивными, чтобы использовать рыночные возможности, а также создавать новые возможности там, где их пока нет. Именно такими всегда и были наши стратегии.

В 1980-е деловой климат в Индии ни в малейшей степени не благоприятствовал предпринимательским компаниям. В экономике страны доминировало несколько семейных конгломератов, а из-за крайне сложной и запутанной системы государственного регулирования любому новому бизнесу было крайне непросто начать работать и добиться успеха. В подобных условиях находилось мало желающих избрать для себя карьеру предпринимателя. Именно в это непростое время группа из семи профессиональных программистов, горевших большим желанием, но располагавших крайне ограниченными ресурсами, и основала Infosys.

Первые десять лет нашей работы были сплошным преодолением невероятных препятствий. Например, целый год нам понадобился на то, чтобы получить телефонный номер. Два года мы добивались разрешения на импорт компьютера. Заниматься непосредственно бизнесом было непросто. Несмотря на это, компания продолжала упорно двигаться к своим целям, создав сильную корпоративную культуру, в основу которой легли принципы клиентоориентированности, лидерства на примере честности и прозрачности, справедливости и исполнительского совершенства.

После либерализации индийской экономики в начале 1990-х масштабы бизнеса и выручка Infosys стали быстро расти. Медленно, но верно мы укрепляли свое доминирующее положение в отрасли, начав сравнивать себя с глобальными игроками и лучшими мировыми практиками. Мы стали одной из первых компаний в Индии, кто начал это делать.

Подобная концентрация и дисциплина стали давать свои результаты по мере превращения Infosys в лидера своей индустрии, который многое сделал первым. А недавно, как я уже говорил, мы приобрели Lodestone, что поможет нам еще больше сконцентрироваться на продолжении органического роста.

7 мегатрендов «возникающего будущего»

По мнению экспертов Infosys, в ближайшее десятилетие развитие технологий будет идти в русле семи мегатрендов, которые откроют беспрецедентные возможности для инноваций и устойчивого развития.

  1. Век цифрового потребителя: самообслуживание, микроперсонализация, сотворчество. Сегодня компании концентрируют свои усилия на технологиях, видя в этом путь для усиления ключевых сервисов, расширения продуктовых линеек и обогащения опыта цифровых потребителей. Ключевыми элементами успешной бизнес-стратегии, нацеленной на потребителей цифровых технологий, должны стать развитие технических возможностей самообслуживания, персонализации и сотворчества в сочетании с социальными сетями и мобильными приложениями.
  2. Подъем развивающихся экономик: движущая сила роста, инновационные центры, смартсорсинг . Развивающиеся страны, такие как Бразилия, Россия, Индия, Китай и Мексика, сегодня на глазах превращаются в лидеров глобального экономического роста. По мнению Infosys, все эти рынки открывают невероятные возможности и являются новыми центрами производства инноваций и развития талантов.
  3. Устойчивое будущее: социальные контракты, рационализация использования ресурсов, зеленые инновации. Идти или нет по пути устойчивого развития – так вопрос больше не стоит. Компании обязаны ответственно относиться к окружающей среде и смотреть на устойчивость не только как на средство повышения доверия к себе как к ответственному бизнесу, но и как на беспрецедентную возможность для укрепления связей с соучаствующими сторонами и катализатор инноваций. Около двух третей участников одного из недавних социологических опросов, проведенных среди руководителей компаний в США, заявили, что проблематика устойчивого развития входит в число вопросов, которые являются приоритетными для бизнеса.
  4. Новая коммерция: мобильность, микроуровень и вовлеченность. Новая коммерция – это проникновение на рынки, бывшие ранее недоступными из-за невозможности создания цепочек поставок или экономической необоснованности, с помощью технологий мобильности, взаимодействий на микроуровне и увеличения вовлеченности, по-новому определяющее доступ, размер и сами рынки.
  5. Экономика здравоохранения: доступная, превентивная, пациентоцентричная. Доступность, профилактика и пациентоцентричность – главные движущие силы изменений в сфере здравоохранения и медицинских технологий, в конечном счете открывающие более широкие возможности для пациентов и обеспечивающие возникновение более эффективной системы заботы о здоровье.
  6. «Более умные» организации: упрощай, сотрудничай и учись, адаптируйся. Новые «более умные» организации обеспечивают долгосрочную стоимость благодаря оптимальному сочетанию высокого качества операционных результатов и непрерывных инноваций. Эти «более умные» организации должны постоянно упрощать, сотрудничать и учиться, а также адаптироваться к вызовам и бизнес-циклам завтрашнего дня.
  7. Повсеместная компьютеризация: сенсорные сети, интеллект, облачные технологии. Повсеместная компьютеризация возможна благодаря встраиванию сенсоров, датчиков, девайсов и информационных систем в окружающий нас мир, которые обеспечат бесшовное взаимодействие и сделают любые объекты «умнее». Например, холодильники в будущем смогут сами составлять список покупок, а автомобили будут информировать сервисные центры в случае поломки или необходимости технического обслуживания. Технологии по-прежнему будут играть ключевую роль в том, чтобы открыть доступ к всем этим возможностям.

Стратегия «строительства компании будущего» Infosys фокусируется на этих семи глобальных мега­трендах, помогая клиентам отвечать на возникающие вызовы и использовать перспективы «возникающего будущего».


В одной из своих статей вы подчеркиваете, насколько важно для любой компании соответствовать «возникающему будущему», чтобы выжить. Как, на ваш взгляд, должна выглядеть «корпорация будущего»?

Как корпоративные лидеры мы обязаны давать ответы на вызовы, связанные с непрерывным изменением деловой среды и стремительным появлением новых технологий. Все эти вызовы делают существующие бизнес-модели устаревшими, а новые – релевантными. Но каждый новый вызов несет в себе и новые возможности.

Современный мир кардинально отличается от мира десятилетней давности. Возникающие технологические и социальные тренды, наряду с изменением демографической ситуации, сегодня меняют способы нашего общения и взаимодействия друг с другом.

Беспрецедентное проникновение технологий, о котором я уже говорил, изменило образ мышления и стереотипы потребления современных людей. Наряду с этим возникли новые рынки, а тема устойчивого развития приобрела ключевое значение. На фоне всех этих грандиозных перемен наша установка на сохранение релевантности к меняющимся требованиям бизнеса осталась неизменной.

Очевидно, что «корпорациями будущего» окажутся те, кто сможет направлять инновационный процесс так, чтобы суметь воспользоваться возможностями, открывающимися в «возникающем будущем». Инновации – это обязательный элемент структуры «корпорации будущего», будь то инновации, касающиеся методов распознавания перспективных рынков, создания новых продуктов, услуг или нового опыта для потребителей.

Как ваша концепция «строительства компании будущего» влияет на процессы создания инноваций и R&D в Infosys?

Притом что инновации и R&D являются неотъемлемой частью любого аспекта нашего бизнеса, мы не традиционная продуктовая компания. Поэтому процесс R&D в нашем случае тоже отличается. Finacle – один из наших самых старых и успешных продуктов. Это универсальное банковское решение одно из самых всесторонних, гибких и масштабируемых в своем классе на рынке. Упомяну лишь, что на сегодняшний день ему отдали предпочтение 165 банков в 78 странах, чья совокупная клиентура составляет около 14% пользователей банковскими услугами в мире. На этой платформе функционирует 423 млн банковских счетов в 48,5 тыс. банковских отделениях.

В контексте реализации нашей новой стратегии «строительства компании будущего» мы создали исследовательское подразделение – Infosys Labs. Имея в своей структуре отделения специализированных исследований и инноваций, оно строится на успешном, отмеченном многочисленными наградами опыте исследовательской структуры Software Engineering and Technology Labs (SETLabs). При этом круг ее задач шире.

Усилия нашей технологической команды, состоящей примерно из 600 человек, сконцентрированы на создании инноваций по семи мегатрендам (см. «7 мегатрендов “возникающего будущего”»), в соответствии с которыми будет трансформироваться бизнес наших клиентов на глобальном уровне. Работая совместно с нашими клиентами, технологическими партнерами, университетами и представителями более широкой инновационной экосистемы, Infosys Labs концентрирует свои усилия на создании совместных инновационных центров и разработке решений для комплексных задач бизнеса.

Сегодня центральную часть нашей стратегии составляют предложения в области продуктов, платформ и решений. Мы делаем точечные инвестиции в направление расширения наших возможностей в области R&D по всему спектру наших услуг. Сегодня наша исследовательская команда насчитывает около 3 тыс. специалистов в облачных технологиях и более 1,2 тыс. – в технологиях мобильного предприятия. Также у нас есть академии, специализирующиеся на исследованиях облачных и мобильных технологий.

Сверх того, в рамках концепции «строительства компании будущего» мы открыли Центр инноваций. Все это демонстрирует наши уникальные возможности и инфраструктуру инноваций, позволяющие нашим клиентам использовать шансы «возникающего будущего».

Глобальный образовательный центр в Майсоре – это уникальный вклад Infosys в развитие человеческого потенциала и «возникающее будущее». Расскажите о нем немного подробнее.

Глобальный образовательный центр (GEC) – это крупнейший в мире корпоративный университет. Одновременно в нем могут учиться 14 тыс. человек – новых сотрудников компании без необходимости привлечения каких-либо дополнительных внешних ресурсов. В его постоянном штате свыше 600 преподавателей, из которых более 200 – с кандидатской степенью.

Учебная программа GEC рассчитана на 16 недель. Обучение призвано облегчить вчерашним студентам переход в реальный корпоративный мир уже в качестве квалифицированных специалистов. Основной упор в программе делается на обучении по общим и узкоспециализированным дисциплинам в самых разнообразных технологических областях. Кроме того, она включает в себя курс обучения в области развития «мягких навыков» и лидерства для новичков, которые появляются в Infosys ежегодно.

В Infosys стали уделять особое внимание обу­чению персонала с 1991 года, когда мы взяли в штат четырех тренеров из престижного Индийского технологического института. Создание GEC стало кульминацией наших усилий в области подготовки и развития человеческих ресурсов. Мы делали все, чтобы наладить процесс передачи знаний, обмена лучшими практиками и строительства интеллектуального капитала на будущее. На сегодняшний день более 100 тыс. принятых в компанию инженеров начального уровня успешно преодолели базовую программу обу­чения.

Кроме того, GEC служит базой для Института лидерства Infosys, который, по сути, является программой, нацеленной на выявление и воспитание будущих руководителей нашей компании.

В 1996 году мы учредили Infosys Foundation – фонд для поддержки малообеспеченных жителей страны. Infosys перечисляет в него 1% своей чистой прибыли. Эти деньги идут на программы фонда по повышению уровня жизни в сельских районах Индии. основное внимание уделяется таким областям, как здравоохранение, образование, культура, забота о беднейших и развитие за пределами городов

Новое лицо Индии

Хотя Infosys и вся национальная софтверная индустрия и представляются «новым лицом» Индии, в целом страна остается довольно бедной. Во всяком случае, если судить по доходам на душу населения. В этой связи не кажется ли вам, что Infosys – это исключение для Индии? Что компания должна активнее участвовать в улучшении жизни местных сообществ?

Как и большинство развивающихся рынков, Индия – это страна контрастов. В последнее время наша экономика растет на 8–8,5% в год, однако при этом у нас 300 млн человек проживают за чертой бедности. Ежегодно из наших университетов выпускается почти 700 тыс. инженеров, но более 16 млн детей не посещают школы. На Индию приходится 35% неграмотного населения планеты. Уровень грамотности у нас на уровне 63%. В то время как в Индии проживает шестая часть населения мира, наша страна даже не входит в первую сотню в глобальном Индексе человеческого развития ООН – мы в нем только на 134-м мес­те. У нас не развита система государственных финансов, слабые позиции на мировой арене, структурно несовершенные компании, плохая инфраструктура, коррупция и политическая атрофия.

Очевидно, существуют огромные пробелы в нашем развитии, а плоды нашего многолетнего экономического роста достались далеко не всем. Корпорациям принадлежит ключевая роль в устранении этих пробелов, поскольку, кроме государства, они являются самыми крупными и наиболее влиятельными институтами, способными управлять крупномасштабными процессами социально-экономического развития. Они создают рабочие места – как напрямую, так и косвенно, дают заработок и вносят свой вклад в повышение общего уровня жизни в сообществах, к которым они так или иначе причастны.

В то же время в погоне за прибылью корпорации потребляют ресурсы, принадлежащие этим сообществам, – будь то местные квалифицированные кадры, природные богатства или общественная инфраструктура. По этой причине подразумевается, что они несут ответственность за выполнение своего социального контракта. Они должны концентрировать свои усилия на достижении роста, который бы носил устойчивый характер и затрагивал бы всех.

Сегодня это больше не вопрос выбора. Если положительное влияние экономического роста будут ощущать на себе не все члены общества, последствия такого положения почувствует на себе каждый – из-за усиления социальной напряженности и роста преступности. Но это не та среда, которая благоприятствует ведению бизнеса или социальному развитию. Таким образом, все участники – корпорации, власти, научное сообщество, общественные организации и общество в целом – обязаны работать сообща, чтобы ответить на все эти вызовы.

Совсем недавно в Индии правительство внесло поправку в билль о компаниях. Она обязывает все корпорации направлять 2% своей чистой прибыли на социальные нужды. В этом вопросе Infosys всегда была впереди: мы перечисляли часть своей прибыли на социальные проекты задолго до того, как закон вменил нам это в обязанность.

Каково ваше личное отношение к этому вопросу? Не испытываете ли вы определенного дискомфорта и не опасно ли быть обеспеченным человеком в такой, в общем, небогатой стране, как Индия? Благотворительность может стать решением?

Нет. Я не чувствую ни дискомфорта, ни опасности. Индия – моя родина и светское государство, в котором проживают люди всех религий и культов, общественных страт и уровней благосостояния. Я бы не стал называть Индию бедной страной. Скорее страной, значительная часть населения которой проживает за чертой бедности. Существуют огромные перекосы с точки зрения неравномерности роста благосостояния в различных частях нашего общества. И все сопричастные стороны, включая правительства, частный сектор, общественные организации и отдельных людей, сегодня вносят свой вклад в улучшение ситуации.

Как я уже говорил, у коммерческих организаций есть уникальные возможности для того, чтобы сделать жизнь сообществ, к которым они причастны, лучше. По счастью, нам тоже удалось внести в это свою собственную лепту. В Infosys мы всегда заботились о том, чтобы выполнять свои обязательства перед нашими контрагентами – клиентами, сотрудниками, отраслью, акционерами и обществом в целом.

В качестве нашего вклада в улучшение жизни общества мы предприняли несколько инициатив. Один из наиболее успешных примеров в этом ряду – Infosys Foundation. В 1996 году мы учредили этот фонд для поддержки малообес­печенных жителей страны. Infosys перечисляет в него 1% своей чистой прибыли. Эти деньги идут на программы фонда по повышению уровня жизни в сельских районах Индии. Основное внимание уделяется таким областям, как здравоохранение, образование, культура, забота о беднейших и развитие за пределами городов.

Еще одна наша успешная инициатива – The Infosys Science Foundation. Это некоммерческий траст, основанный в 2009 году Infosys и некоторыми членами правления компании. Он выступил учредителем Infosys Prize – ежегодно вручаемой премии за выдающиеся достижения исследователей и ученых в шести областях: инженерии и компьютерных науках, гуманитарных науках, науках о жизни, математике, физике и социальных науках. Миссия этого фонда – содей<

Официальные партнеры

Logo nkibrics Logo dm arct Logo fond gh Logo palata Logo palatarb Logo rc Logo mkr Logo mp